课程目标和收益：
系统介绍世界领先的项目管理行业体系，推介当今业界领袖的成功业务流程和**实践，传授经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具、模板及技巧，循序讲授如何进行有效的项目立项、计划、实施、控制和收结活动，精细讲解如何进行项目的目标设定、项目任务范围界定和工作细分、项目进度编排和节点掌控、项目预算及成本控制、项目资源配置和团队建设、项目人员管理和绩效考核、项目风险识别和风险防范、项目质量控制和持续改进、项目沟通与工作协调、项目利益关系人的管控与干系人冲突管理、项目采购与招投标、项目合同管理和供应商管理，并探讨项目领导力和执行力、项目变更管理、项目工作协调和冲突解决等专题，引导企业将先进的项目管理方法运用到手头的工作和各项管理活动中去。
**案例贯穿、实战模拟、情景互动式的强化集训，提高个人或组织的项目管理技能和层次，帮助企业建立先进的项目组织机制和考核体系，推进企业在项目执行、产品开发、工程实施、资源配置、市场应变、客户管理、服务提供、问题解决、绩效改善、部门协调、常规工作等多方面的能力强化和效率提升，使企业获得一套适合自身发展、世界领先的管理流程和手段。
课程长度、人数限定及反馈评分：
10天，计10*6＝60小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉**高评分者和**低评分者各10%，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例分析、实战演练、难点研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例 现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(680元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的一门关键积分课程。
参考书目：
全球发行版《商战名家张佩星管理丛书》, 张佩星，香港联合电子出版公司。
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《**新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
课程大纲详细内容：
实战项目管理标杆流程与**实践案例：启动、计划、执行、控制和收结
厘清对于项目的含糊认识
项目面临的四种挑战
生产运营和项目实施的区别
项目管理管什么、不管什么？
国际领先的项目管理标杆流程
PMI五大过程组和九大技能领域
专项工作：范围、进度、成本、质量
专项工作：风险、人员、沟通、采购
整体管理与各专项工作的交叉
做项目不能头痛医头脚痛医脚
启动项目：良好开端是成功的一半
制定项目目标
利用项目章程分清责权利
识别干系人
管理层重视与授权到位
如何制定项目计划
计划包含哪些要素
一切源自WBS
天不怕地不怕就怕遗漏
计划与变化
项目实施的关键——执行力
项目实施的工作重点
执行到位：既要硬技能又要软技能
个人靠工具，团队靠流程
不能令行禁止，再好的流程也没用
强有力的项目控制
项目控制的六大关键任务
高手是如何平衡各方诉求的
要保证质量，又要防范风险
变更是控制的**大难题
四种变更情景，两步控制技巧
成功的项目收结
收尾工作从哪一天开始
要想顺利验收就得讲究策略
成败原因总结和项目评估
双赢收尾，经验传承
项目集和项目组合管理思路
可行性决策，多项目取舍
协调管理，降本增效
在项目的不同生命周期从容周旋
案例研讨
立项，从犹豫到重视
中国人骨子里重视计划吗
竞争对手居然比我们快了两个月！
方案我有三个，出牌不按常理
关键时刻有人撂挑子
实战操作与行动落地
为你的项目制定整体计划书
项目临近结束，客户居然说要变
业务需求分析、项目工作分解和管控：需求诊断、WBS任务切分、范围变更控制
****令项目经理头疼的问题是什么？
世界级难题：用户或管理层为什么老是在变
识别用户需求，明确任务范围
模糊的设想
工作的基准
容易混淆的除外
任务的交付件
需求收集、工作定义的工具
引导式需求研讨会
闭门造车与群策群力
原型法和标杆法
Delphi技术
工程设计和产品设计的方法
不懂WBS = 不懂项目管理
WBS工具：让所有工作没有漏项、无法扯皮
开发WBS的方法和技巧
第二层如何划分模块
对所有工作精准分解
把握工作包的5个要素
7层次和80小时原则
验收标准放在哪里**有效
项目工作范围和任务变更的控制技巧
看清范围蔓延的危害在哪里
懂得什么该做，更懂得什么不该做
让领导和同事同自己默契的秘诀
如何使客户心甘情愿为你签字
案例研讨
高手设计的不是客户想要的
谁敢承接鸟巢工程
西门子经理用WBS破解难题
让供应商服你
实战操作与行动落地
为你的项目开发一个到位的WBS
从第二层为项目任务分类
项目时间管理和进度控制：进度制定、关键路径、节点掌控、项目进程协调
世界上能按时完成的项目百分比是多少？
确定项目任务依赖关系
用PERT技术估算工期
用6 Sigma方法优化工期
早开始、晚开始，又怎么样
用网络图技术开发项目进度
前导图与箭线图
条件图
开发前导图的秘诀详解
正推法
反推法
定位关键路径
我们要的是**紧凑的进度
在关键路径上如何重点安排资源
如何减少非关键路径松动时间
如何抓大放小，提高工作效率
进程中的人员、成本、质量、风险考虑
关键节点的设置和把控
用MS Project形成报表、沟通进展
项目进程跟踪和变更控制
并发工程、快速跟踪与赶工
化解来自市场或管理层的时间压力
多项目资源冲突和资源平衡技巧
如何处理不同优先级的工作
要不要提前
难点攻克秘诀：当计划不如变化……
案例研讨
当领导提出不可能的任务截至日期
韦尔奇在费城召集GE项目大会
客户强烈要求再加快一天
意大利供应商说可以帮你提前
实战操作与行动落地
为你的项目编制进度计划
开发前导图，抓住关键路径
项目成本管理：投入回报分析、资源与费用预算、成本控制
项目投资分析和财务决策
产品定价、工程造价应考虑哪些因素
项目概算与项目预算有何区别
不同项目、不同阶段，不同估算精度
实用估算方法和技巧
类推比较和定额测算
供应商投标法
专家判断和Delphi技术
重视工时费率，考核成本绩效
Duration
Availability
Utilization
不实估算防范技巧
跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同
项目跟踪和控制的有力工具：挣值法
计划价值PV
实现价值EV
实际开销AC
项目成本控制技巧
如何预留应急储备金
D2P还是D2C
防止边际效益递减
定期财务审查和趋势分析
成本驱动
案例研讨
基于成本和产出率的项目跟踪及考核
办公室搬迁项目的估算失误
大师级高手的不可预见费用预留
比尔盖茨会为10美金停车费徘徊吗？
实战操作与行动落地
为你的项目制定预算
挣值计算实战演练
项目质量管理：质量等级、过程控制、缺陷消除和持续改进
项目质量：满足还是超过？
VOC——项目需要哪种质量？
魅力质量
线性质量
理所当然质量
质量的过程控制
如何制定项目质量计划
靠预防还是靠检查？
质量缺陷，责任在上还是在下
QA是朋友还是敌人？
质量是有代价的，也可以是免费的
预防成本和评估成本
缺陷成本和测试成本
质量控制的工具和技巧
样本检测
20-80原则
鱼翅图
准时化和零库存
七点原则
质量功能部署QFD
缺陷等级、问题可控性及解决办法
利用质量管理提升项目成功率
TQC——全面质量管理
标杆管理
6 Sigma管理
连续改进
案例研讨
我倒，我真的倒了
GE公司的6 Sigma管理
业界领袖正在使用的5级QA体系
客户服务中心的宕机事件
实战操作与行动落地
拿你的项目质量问题开刀
红豆实验
项目人力资源管理：项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制
项目经理和公司总裁谁的能量大？
项目人力资源管理的四个重点
用人要有计划
人员取之有道
团队共同发展
考核推动绩效
职业项目经理的素质要求
善于领导团队、激励员工
擅长人际沟通、工作协调和问题解决
观念更新，目的明确，主动负责
诚实敬业，高效执行，做出业绩
项目班子组建和工作分配
基于WBS的岗位分析
项目经理的角色和职责
项目成员的配置和职责
用RAM工具分配项目任务
管理层项目把控能力的提升
管理高层在项目中该做哪些事
项目管理办公室PMO的作为
OPM3：组织级项目管理成熟度
不同组织机制下的项目开展和资源安排
采用合适的管理机制，使项目绩效倍增
职能型架构：发挥专业优势
矩阵型架构：资源重用，灵活生存
项目型架构：围绕市场，重点攻关
项目团队的发展阶段和成员行为特征
形成
振荡
规范
高产
用情景领导手段管理不同成熟度的团队
团队章程和项目纪律
巧妙运用虚拟项目团队
项目人员的绩效考核
产出率考核法：工时与费率
一纸鉴定法：评估、结算和奖励
如何提升项目领导力和执行力
项目环境下PM地位的特殊性
靠职务权，还是靠影响力
对PM的高素质与高技能要求
6种棘手人员的管控技巧
发挥你的权威，凸显你的价值
案例研讨
海归与本土：岗位配置混乱的结果
IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的
PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评
从书呆子到工作狂
实战操作与行动落地
用RAM为你的项目配置人员、分配任务
方块拼接
项目沟通管理：人际沟通、项目审查、跨部门工作协调、利益相关者管控
沟通好坏决定项目成败
掌握项目环境下的沟通方式
正式沟通与非正式沟通
上行、平行、下行沟通
单向沟通与双向沟通
项目经理在沟通中的角色定位
项目沟通要先制定计划
理顺汇报关系
发布项目信息要讲究策略
倡导及时、坦诚的信息流通
整肃沟通中的10种不良习惯
先进的项目审查机制与审查工具
EMV
Seven Keys
项目审查技巧
重点关注哪几个关键绩效指标
泛泛询问vs深度质询
端到端：自查和互查
如何检查下属的工作
如何向上司或客户汇报
跨部门工作协调和冲突解决
Johari窗口工具：冲突根源分析
项目不同阶段冲突强度比较
5种冲突管控对策
与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧
积极倾听：复述和改述
有效表达：对事不对人
恰当反馈：正反和修正
换位思考：同理心妙用
项目利益干系人的协调、利用与管控
项目各方干系人识别
关系与利益分析矩阵
SEM工具：干系人介入与利用
对干系人施加影响和控制
项目会议管理技巧
如何使议程紧凑
如何让方案陈述更有吸引力
如何说服旁人、如何避免问题扯皮
如何让会议纪要发挥**大效力
跨国项目和跨文化项目的沟通
案例研讨
普华永道的7－key项目报告
我的投诉和前者一样
现在说得轻巧，当时你在哪里
临走时，PM移交了四个问题
实战操作与行动落地
对你手头的项目进行端到端审计
A4纸的不同结局
项目风险管理：可行性决策、风险评估、防范措施和风险连续监控
项目风险：是威胁，也是机会
项目可行性决策
可行性与可批性
机会成本和沉没成本
SWOT技术
决策树和决策心理
如何识别项目风险
已知风险和未知风险
内部风险和外部风险
投机风险与纯粹风险
风险的定性分析与定量分析
概率和影响矩阵
EMV技术和Pareto排序
风险等级的划分技巧
人的风险态度对项目效用的影响
五大风险响应对策
规避
容忍
解缓
转移
储备
风险的监控
建立风险日志
技术类风险应对
时间类风险处置
经费类风险预留
人员风险防范
用风险管理告别危机管理
案例研讨
DCS：风险等级为9的知名重点项目
墨菲在产品测试中发现的潜在风险
看上去很美
项目管理业界老大的风险管控体系
实战操作与行动落地
为你的项目识别风险、开发防范措施
赌一把
项目采购管理：招投标、供应商管理及项目谈判技巧
采购决策：外包、引进、还是自主研发？
如何制定采购计划
如何计算物料采购批量
招投标管理
如何准备招投标文件
如何询价和报价
国际竞争性招标ICB基本程序
国内竞争性招标NCB基本程序
项目合同管理
商务合同和技术合同的区别
如何撰写SOW
三种主要的合同类型及其计算
不同形式合同的风险评估
索赔处理
项目谈判技巧
放弃事先准备，等于谈判自杀
选择天时地利
善用高人上策
如何识破对手的鬼蜮伎俩
适当使用手腕
签署双赢合同
供应商管理技巧
如何选择下包
如何跟踪下包的项目进度
如何考核下包工作绩效
如何验收下包的交付物
合同款支付技巧
利用FIDIC条款管控承包商和分包商
案例研讨
让甲方都乐意使用的乙方合同版本
两毛五分钱导致一亿元标的流产
PIA的合同陷阱和多下包管理
令人震惊的日商项目谈判情报刺探
实战操作与行动落地
对你的项目进行实战招投标
冲突性谈判：你我都需要这笔钱
项目干系人管理：干系人的介入与冲突管理，对干系人的借力、影响和控制
干系人：利益攸关的项目各方
如何识别干系人
正能量干系人
负能量干系人
墙头草干系人
干系人作用分析
权力与兴趣矩阵
兴趣与介入矩阵
介入与影响矩阵
制定干系人管理对策
干系人介入管理
五种介入程度
当前介入和期望介入
工具：SEAM表单
如何借力干系人
如何与项目各方有效沟通
招览
推送
互动
如何处理人际关系、协调工作
建立信任
积极倾听
解决冲突
克服变革阻力
如何对干系人施加影响和控制
针对目标，促成一致
影响相关者支持项目
**谈判满足各方需求
追求双赢结局
修正组织行为，接受项目结果
案例研讨
寻找立场背后的利益
各有算盘的下包与供应商
巧妙借力，四两拨千斤
用解决问题的方法建立信任
Johari窗口和冲突控制
项目有难，全球支持
实战操作与行动落地
为你的项目识别干系人、制定介入策略
多轮囚徒困境
