复盘是围棋术语，意指对弈者在下完一盘棋后，把对弈过程重新摆一遍，看哪里下得好，哪里下得不好，哪些地方有不同甚至更好的下法。在武侠片中，武林高手对决之后，回顾对手的招式见招拆招的过程，即是复盘。

复盘的实质是从经验中学习，是学习**重要的形式之一。哈佛大学大卫·加尔文教授在《学习型组织行动纲领》中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。

按照孔子所称的“修身，齐家，治国，平天下”的社会集合层次，复盘可以应用于以下方面：

个人成长：自我反思，对应于“修身”;

事件活动总结：单个团队内或具体的事件活动，对应于“齐家”;

　　项目总结：多个团队协同推动的项目或大型事件，对应于“治国”;

整个组织的运作、定期回顾、战略评估：整个企业、一段时间内的战略制定与执行，及定期的运作评估，对应于“平天下”。

课程时长：3或6个小时

课程纲要：

**节 什么是复盘？

复盘认知

复盘是方法论

复盘是行动后的深刻反思和经验总结

复盘是不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程  

第二节 为什么复盘？

为了知其然与知其所以然

为了同样的错误不要再犯

为了传承经验和提升能力

为了总结规律和固化流程

第三节 复盘原则及流程

1、复盘指导原则：5P

想清楚再承诺

承诺就要兑现

公司利益至上

每一年每一天我们都在进步

敢为天下先

2、复盘的步骤

回顾目标

评估结果

分析原因

总结规律

3、复盘的心态

开放心态

坦诚表达

实事求是

反思自我

集思广益

4、复盘的误区与“五求”

不是——

自己骗自己，证明自己是“对的”

流于形式，走过场

追究责任，开批判会

强调客观，推卸责任

简单下结论

而是——

重在实事求是（求真）

重在内容和找原因（求实）

重在改进和提高（求学）

重在反思和自我剖析（求内）

重在找到本质和规律（求道）

复盘落地过程中的工作要求

复盘落地过程中的人员要求

复盘落地工作需要坚持不懈

第四节 实操演练

内容准备：与项目负责人沟通：

他期待复盘的产出

项目的初心、考核指标的计划及实际达成情况

项目的里程碑/任务模块及其对应的人员、人员分组情况

过程中他**满意和**不满意的点、他本人及主要的利益相关人对项目的评价

复盘流程及需要他参与的环节：澄清初心、指标的计划与实际，请他全程参与。

复盘步骤/逻辑

操作指南

道具

Step0 破冰 10’

1 破冰 活跃氛围

2 鼓励畅所欲言

破冰：鼓励每位参与者与身边人拥抱或握手，感谢与身边的人一起在这个项目中奋斗。说“早上/下午好，很高兴与你一起共事和奋斗”

引导师讲解复盘的原则：客观、开放、超脱

引导师说明复盘的目的、意义及日程安排

说明2个角色及主要职责：引导师及项目参与人

道具

Step1  回顾目标  10‘

1当初目的是什么？

2计划达到的目标是什么？

引导师提问现场所有参与者：

“我们做这个项目的初心是什么？”

“我们原定要达到的目标是什么？”

引导师鼓励大家两两交流，自由发言。

引导师邀请项目负责人修正和归纳大家的发言结果，并书写在白板纸上。

PS：在回溯目标时不仅有直接的成果或业绩等直观、外显的目标，也可以延伸到团队能力成长、客户满意、品牌形象提升等隐性的目标或收益。

白板纸（提前画好分析表）

白板笔

Step2 评估结果  55‘

1 结果如何？   10’

超额完成的目标

未完成的目标

消失的目标

新增的目标

引导者将提前收集的结果数据书写在复盘墙上。

引导师向全体参与者和项目负责人确认、修正。

引导师带领大家一起评估结果的达成情况，书写在复盘墙 上。用“  、 、0、 、-”分别表示“超出、低于、100%完成、新增和消失”的目标。

引导师邀请项目负责人修正和归纳大家的发言结果，并书写在白板纸上。

PS：尽量用数值或百分比量化呈现。

白板纸（提前画好分析表）

白板笔

2项目关键里程碑分解   45’

有什么亮点？

有什么不足？

引导师将提前梳理好的项目里程碑、关键里程碑分解挂图张贴在复盘墙。

引导师向全体参与者和项目负责人再次确认、修正里程碑的分解结果

引导师根据里程碑数量及现场参与人数，将现场成员分组，**一个组负责一个里程碑，人数少里程碑多，可一组负责两个里程碑。

小组进行研讨

@各小组认领负责的里程碑，研讨做的好的部分（GOOD）和待提升的部分(NEED)                                                                                                                                                                    

@为保证能够充分的集思广益，小组成员采用书写式头脑风暴

【每个人先将自己的观点写下来（一个观点写一张小号彩纸），不交流。每人充分思考写完后，再小组内头脑风暴，汇总意见，筛除重复内容。】

@小组将研讨的成果张贴在在相应里程碑挂图对应的阶段上，GOOD写在左半部分，NEED写在右半部分。

引导师组织开放空间：每个小组留一名成员在本组的里程碑前负责介绍，其它全体成员在场内自由走动，在每个里程碑前驻足，补充自己的看法和观点(用白色小号彩纸).

引导师请项目负责人对大家的研讨成果做总结和补充。

白板纸（提前写好分解好的里程碑，一个里程碑一张）

彩纸

白板笔

胶带

Step3分析原因 70‘

1 可控性分析   10’

哪些可控？

哪些半可控？

哪些不可控？

引导师邀请小组成员聚集到本小组负责的里程碑前，对GOOD和NEED进行可控性分析。

小组成员在每条前进行标记，用实心圆、半实心圆和空心圆分别代表可控、半可控和不可控；

各小组分享可控性评估结果，其他小组帮助纠正。**后输出所有成员共识的可控性评分析。

引导师将项目各里程碑中“半可控和不可控”GOOD项汇总挑出粘贴，将所有“可控和半可控”的NEED项挑出汇总粘贴，其余的移至其他空白墙面处。

（可选）如果现场汇总后的待讨论项过多，可以让大家一起来投票，筛选出分别不超过6条的待分析的 GOOD和NEED，若过多，GOOD首选“半可控”，再选“不可控”，Need首选“可控”，再选“半可控”。

标记点

2  GOOD关键因素分析  30’

主观

客观

WHY…WHY…WHY

每组负责讨论本组里程碑的每个GOOD的成功关键因素（本质原因）。

@对应的GOOD成功因素用中号彩纸书写，一个成功因素写一张，贴在对应的Good右边

@小组成员将讨论项后的成功根本因素对应贴在粘贴墙上。

发表并相互设问

每组派代表发表他们的研讨成果，其他小组倾听时，如果认为挖掘的还不够本质，可以随时发问：影响这件事的因素共有多少？哪个是**关键的？为什么一定是它？发表组其它成员根据其他组的设问情况，酌情修订研讨成果。

PS：GOOD关键因素分析多谈客观因素和外因，因为这是可以在未来借鉴和重复利用的。

彩纸

白板笔

3  NEED根本原因    30’

主观

客观

WHY…WHY…WHY

每组负责讨论本组里程碑的每个NEED的失败关键因素（本质原因）。

@对应的NEED失败因素用中号彩纸书写，一个失败因素书写一张。

@小组成员将讨论项后的失败根本因素对应贴在粘贴墙上。

发表并相互设问

每组派代表发表他们的研讨成果，其他小组倾听时，如果认为挖掘的还不够本质，可以随时发问“为什么？”发表组其它成员根据其他组的设问情况，酌情修订研讨成果。

PS：NEED关键因素分析多谈主观因素和内因，从自身找问题，狠挑劣势，因为这是未来改进和提升的重点！

彩纸

白板笔

Step4总结规律  25‘

1行动计划

停止的行动

继续的行动

新增的行动

根据GOOD/NEED挖掘出的本质因素，每组分别讨论本组里程碑中的停止、继续和新增的行动计划。

各小组头脑风暴研讨，并书写在中号彩纸上，一个行动计划写一张，并用“×”“√”“ ”标记出停止、继续和新增的行动计划 。

各小组发表，全体成员及项目负责人补充。

PS：书写行动计划尽量用3W原则，WHEN  WHO WHAT。

（可选）挑出“ ”行动，识别并分级：组织级、部门级、员工级，力争放在合适的牵头部门，取得**优成果

2经验&规律

记录员将以下内容电子化共享给参与复盘的所有人员。

@复盘项目名称

@时间

@参与人员

@GOOD和成功关键因素

@NEED和失败根本原因

@Action行动计划