适用对象

企业经营者、高级管理者及优秀中层管理人员

课程时长（天）

1-2天（6小时/天）

课程目标/学员收益

3.1.管理者自我认知超越、

3.2组织心智模式改善与成长

3.3了解并掌握建立共同愿景的价值

3.4共识团队学习的缓解、特点与方法

3.5提升组织创新力与团队自我更新能力。

课程纲要

**模块：组织学习智障与五项修炼

背景：裂变式发展与不确定的未来

内核：人类组织化的优势与劣势

思考：学习型组织究竟好在哪里

**节：组织的七项学习智障

  传统组织结构的运作模式以及壁垒障碍探索

局限思考

解读：我就是我的职位

归罪原则

解读：敌人在外部

缺乏整体思考的主动积极

解读：掌控的幻想

专注个别事件

温水煮青蛙

从经验学习的错觉

管理团体的心智迷思

第二节：如何创建学习型组织

学习型组织的“学习”有什么特点

强调与工作不可分离的学习    

强调个人学习基础上的“组织的学习”

如何创建学习型组织

这场变革由谁领导？创建学习型组织的着力点在哪里、应注意哪些原则？

创建学习型组织的过程中，怎样处理认识论与方法论的关系？

开展创建学习到组织活动，要注意“两个结合”

组织学习的层次

单环学习（single-loop learning）

双环学习（doublelearning）

再学习（deutero learning -loop ）

建立学习型的组织文化与行为

发展永续的正向循环与文化

学习与教导的关键因素建立

建构教导与学习的机会平台

学习型组织推行步骤与切入点

工作之事应能为人所用

组织的理念与价值行为

创造感染力与突破的勇气

  导入对话探索：

探索1：我是否是一个学习者

探索2：组织是否是学习型组织

第二模块：学习型组织的五项修炼

**节：学习型组织的五项修炼

**项修炼：自我超越（Personal Mastery）

第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）

第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）

第四项修炼：团体学习（Teaml Learning）

第五项修炼：系统思考与科学决策（Systems Thinking）

专题一：自我超越（Personal Mastery）

自我超越能力

厘清个人愿景与组织生命力泉源

保持创造性张力

情绪张力和创造性张力

看清结构性冲突

组织如何培养自我超越

领导者增强自我超越的组织气氛

领导者应以身作则

专题二：改善心智模式（Improving Mental Models）

组织的心智模式

个人心智、组织心智与社会心智各自的作用与影响

个人心智主要影响自我体验及亲密关系；

企业家或管理者的个人心智会影响组织心智，并在管理过程中持续作用于组织；

组织心智直接决定和持续影响组织战斗力，是核心竞争力之一；

社会心智是**为复杂和庞大的体系，以社会行为和文化形态反映出来；

所有心智都是不健全的，需要不断完善和持续成长的。

组织心智的价值与作用

心智模式为我们提供了观察世界的认知框架，是一种思维定势，它如同一个“过滤镜”，会影响你我所“看见”的事物。

心智模式是一种客观的心理存在，它影响着人们观察，思考，决策和行动。每个人按照既有的心智模式去看待事物，沿着这样的思路很可能得出似是而非的结论。

导入量表：个人的心智模式检视

组织心智决定了组织决策水平

有助于提升组织凝聚力

有利于提高组织的学习能力

有利于提高组织的可持续竞争力

改善组织的心智模式

管理组织的心智模式

克服习惯性防卫

培养一套核心的组织价值观

组织心智改善的五步骤

觉察——培育开放的领导

学习——开展多元的学习

检验——促进创新的实践

改善——建立开放的机制

植入——形成灵活的文化

专题三：建立共同愿景（Building Shared Vision）

景愿的三要素、三层次、企业文化管理战略

讨论:我们的未来共识

我们的使命-我们的事业是什么?

我们对未来的愿景规划-在未来渴望成为的样子

愿景的定位与来源

顾客(Customer)

竞争对手(Competitor)

企业本身(Company)

愿景系统三部曲

开发愿景

瞄准愿景

落实愿景

建立共同愿景的修炼技巧

鼓励个人愿景，平等对待每个人，彼此尊重

塑造整体形象

非官方说法，体现团体的意志

寻求相互合作、休戚与共，而不是意见一致

学会聆听，以团体学习为基本形式

多用鼓励，少用惩罚

建立共同愿景的策略

告知

推销

测试

咨询

共同创造

演练活动：共同愿景沟通

步骤一：列出使命宣言

步骤二：发展核心价值观

步骤三：领导者开创愿景

步骤四：建立方向感

专题四：团体学习（Teaml Learning）

探讨：整体搭配的奥秘

团体学习的形式

针锋相对的辩论

客套的讨论

有技巧的讨论

深度汇谈

团体学习的障碍

心智假设的障碍

伙伴关系难以建立

习惯性防卫和组织内隐形墙

来自管理者的障碍—熟练（惯性经验）的无能

专题五：系统思考（Systems Thinking）

系统思考的方法

建立思考的模型

寻找公司现况成功组织变革的三个决胜关键/ 整体活动

拟定『企业愿景、价值观与心智模式』的新信条

系统思考的微妙法则

壹-症状解

今日的问题来自昨日的“解决方法”

越用力推，系统的反弹力越大

情况渐糟之前会先变好

选择容易的办法往往无功而返

对策可能比问题更糟

欲速则不达

因和果在时空中并不紧密相连

微小的变革可能产生很大的成果—但**有效的杠杆常常**不易被发现

鱼与熊掌可以兼得—但不是马上

不可分割的整体性

不去责怪：没有绝对的内外

系统思考的语言与原件

正反馈（不断增强的环路）

负反馈（调节环路）

时间延滞

事件

系统思考中，基模的三种用途

前瞻：行动当下的提醒

回顾：现存问题的了解

沟通：解说复杂之系统

课程整体回顾与总结