【课程背景】

在工作的奋斗中，在对内、对外越来越频繁的合作中，难免碰到冲突、误解、攻击、矛盾，有些你可以躲开，有些是你始终无法回避的。

唯权力论：

★“谁权力大、谁有话语权，谁就说了算。不行就去找领导谈吧！”

★“客户那边就是这样要求的，你非要那样，影响了客户关系，谁负责？”

唯利益论：

★“大家各有各的KPI，说了也没用，各顾各的吧，说多了还招人烦。”

唯道理论：

★“你要按流程走呀，都有规定的，该谁负责，那就是谁负责。”

★“数据在这儿摆着呢，那不就是你的问题，你还有什么好说的？”

出了状况，要么不谈，要么谈了就吵，双方都要证明不是自己的问题，都觉得对方应该做出改变。结果，事情没解决，反而破坏了关系，导致工作效率低迷，合作出现裂痕……

【课程定位】

面对绕不开的分歧和冲突，若您不能用所谓“命令”和“权威”的方式“压服”对方，若您期望对方能心悦诚服的接受您的建议，积*的做出调整。

那么，这次课程正是帮助您看清人与人之间“被影响”的本质，辅导您掌握更简单的“影响”他人的实用方法，并一步步助力您成为迈向卓越的影响者，有充分能量从容的驾驭“挑战性”的对话场景，进一步提高合作效率，深化合作关系。

Ø 何为“影响技术”？

Ø R 能够坦诚、乐观的理解对方想法，友善的挖掘对方异议的本源；

Ø R 主动启发对方关注并思考不同的角度，帮助对方做出舒服的选择和调整，不会一个劲儿的讲自己所谓的道理，不把自己的想法硬扔给对方；

R 深入关注对方需求，积*的在自己的意见和对方需求之间建立桥梁和共识；

R 持续营造和维系轻松的沟通氛围，不裹挟对方的信任，使双方的对话及探讨

能够不断深入、真正共鸣。

【学习收益】

★ 对公司：

①突破本位主义，建立共同认知，进一步强化各部门目标有效服务于组织的核心目标的关键意识。

②有效化解和处理部门间（跨团队）的冲突，降低企业内耗，提升组织内部的运行效率，深化内部竞争与合作的文化氛围。

③理顺跨部门协作中典型场景的实践逻辑，并针对内部合作的常见问题背后的管理体系优化，给予诊断性建议。

★ 对个人：

①在对话性协作中，认识争议处理中的挑战及影响他人的本质，当意见共识出现障碍时，愿意并能够在沟通（对话）方式上，做出合理调整和必要改进。

②在沟通交互中，及时开放自我视角，积*探索并理解对方的需求和顾虑，**洞察和影响技术，为对方提供更敏捷、更多元的思考角度，推动更深层次的共识。

③在沟通碰撞中，主动建立沟通的双向通道，学会营造并维护坦诚沟通的氛围，既为问题的解决贡献自己的想法，又不拘泥于观点，兼容并成就彼此的信任关系。

【教学方式】

方法拆解 30%；案例复盘 30%；对标演练 30%，共识对话 10%

【课程大纲】

**部分   目标和资源之间的博弈

★触点1：不同部门的目标是不是必然会发生冲突？其底层逻辑是什么？

★触点2：组织内资源稀缺是常态，如何合作？是进攻还是让步？

★触点3：基于价值观，还是基于价值，如何建立更敏捷的跨部门协作机制？层次

性资源和障碍有哪些？

实战互动：Mini行动学习

R 说明：**团队共创，梳理（触点）问题，形成去中心化的策略应用框架

第二部分   挑战、协作与对话

★触点1：升级“猴子管理法”，锁定跨部门彼此间的责任？为什么各部门沟通之间永远存在“部门墙”？

★触点2：跨部门之间的交叉地带（界线模糊、三不管），怎么解决快速响应与责

任机制的同步？

★触点3：两个部门（跨团队）同时负责一项工作（业务复杂度导致流程长、跨度

大），各自流程的价值边界如何界定？

★触点4：怎样避免跨部门之间“踢皮球”，尤其是“推、拖、扯”？开放与闭合

的沟通机制如何设计？

“十指连心”跨部门挑战之团队会诊法©（Fingers with hearts）

Ø **指：现象化卡点；

Ø 第二指：寻找“X”；

Ø 第三指：聚焦大小“王”；

Ø 第四指：坦白逻辑；

Ø 第五指：*小化逻辑圈；

Ø 第六指：倒逼目标；

Ø 第七指：碰撞方案；

Ø 第八指：反思团队心路；

Ø 第九指：竞拍方案；

Ø 第十指：定制行动

第三部分   挑战性对话中的影响技术  

模块一：跨部门对话中，如何正向施加影响

1、跨部门沟通的四大主要障碍

a、环境障碍；b、语义障碍；c、认知障碍；d、心理障碍

2、运用影响技术的四个核心步骤，牵引协作中的挑战

a、理解场景——试探入口，调适期望值

b、澄清意图和责任——不纠结于彼此的边界，把责任转化为感性和理性的需求

c、优先接纳——开放自我，不修饰、不掩饰

d、承诺行动——拆解问题内核的层次，从低风险点快速行动，并共识阶段成果

★案例解析：华为和阿里的执行者，如何建立基于内部客户服务的非职权影响力

★情境演练：在跨部门流程不健全的现实问题中，运用影响技术的四个核心步骤，

优先解决信任的入口

3、挑战性协作中五种常见的干扰因素

a、自负；b、部门利益；c、资源短缺；d、自身发展；e、软文化缺失--唯KPI论

4、准确分类跨部门协作中的人际沟通障碍：

a、聆听障碍导致的互不理解；b、利益冲突导致的互不相容

c、立场不同导致的互不融合；d、性格障碍导致的互不喜欢

5、跨部门协作中人际风格的挑战与对话

a、四种典型的人际风格

b、四种人际风格的特点

c、四种人际风格的沟通技巧

d、差异化的人际抓手，影响不同类型的伙伴

6、沟通与行为的关系

a、沟通对行为的影响

b、沟通如何改变行为

c、微表情和肢体语言对沟通的价值及影响

★关键研讨：如何用理性表达建立有效工作关系，达成**终的效率成果？

★案例解析：对不同的人说不同的话——深入认识人与人之间的差异

★情境演练：用3个别人喜欢听的句型说话，消除对抗的矛盾情绪

模块二：如何在冲突中完成建设性对话

1、冲突的根源和类型

2、托马斯TKI冲突模型分析

a、团队和跨团队冲突的表现；  b、冲突产生的阶段；

c、产生冲突的五大真因；      d、冲突化解的实践取舍

3、处理冲突的策略之一：竞争    

a、如何正确运用竞争

b、竞争策略使用不当的结果

4、处理冲突的策略之二：迁就    

a、如何正确运用迁就    

b、迁就策略使用不当的结果

5、处理冲突的策略之三：回避    

a、如何正确运用回避    

b、回避策略使用不当的结果

6、处理冲突的策略之四：妥协    

a、如何正确运用妥协    

b、妥协策略使用不当的结果

模块三：如何以动力对话实现成长性合作

1、先理解别人，再表达自己

a、动力对话的框架和兴奋点设计

b、导致矛盾冲突的假设性和推论性思维盲点

c、同理心的源头和应用阶梯

2、倾听的解码与应用

a、倾听的意义在于理解而非判断

b、不仅仅听出事实和情绪，更关注对方的意图和出发点

c、防止自嗨式回应

3、用提问去澄清

a、教练式提问：剥离、牵引、溯源、转化

b、从推论中回归事实

c、在演绎中还原事实

d、如何问问题不会引起防卫

★情境演练：从小组成员不同立场的问题出发，重新梳理跨部门沟通中语言与情绪的频道

★情境演练：2人一组, 复盘一次不愉悦的对话体验，现场制定自我改善与成长计划

★情境演练：结合前面所学的方法/工具，设计一个匹配自身的挑战性对话策略