作为一个从技术线或业务线提拔起来的基层经理，你是否：

很难适应一夜之间发生的变化？

一直在凭经验做管理？

总是感觉责任重、权力小，很难开展工作？

感觉做好自己的事情容易，管好别人的事很困难？

觉得很难与新生代员工充分沟通？

下属的工作进度总是与实际情况不符？

下属工作总是出现意外的情况？

对问题员工管理没有比较好的方法？

下属的成长总是很慢？

沟通总是出现问题？

跨部门协调总是很难？

缺乏管理技巧和艺术，部分人员管理方式粗暴，有结果但下属很反感？

公司内部有好的流程和制度，但缺乏好的执行，基层员工对此意见很大？

管理人员忙于琐碎事务，没时间去做好下属的管理、绩效的反馈，没时间关心下属的成长？

**二天的学习，你可能会有以下收益：

了解管理的概念；

了解员工和管理者的不同；

准确定位业务经理的角色，妥善处理承上与启下之间的关系；

掌握管理者应有的管理认知；

掌握计划分析的工具，做好团队成员的工作管理；

了解培养人才的重要性，树立部属培养的意识；

掌握部属培养的两大模型和具体的操作步骤；

掌握跨部门沟通的原则；

掌握对上、对下沟通的目的、原则和方法。

为此，我们是这样设计课程的：

作为一个优秀的管理者，必须具备两方面的素质：一是职业化的经理人，二是公司化的管理者。前者是指管理者必须形成职业化的管理意识，掌握基本的管理技能。而公司化则需要管理者在职业化基础上，根据公司的战略部署和岗位需要，完成符合公司要求的自身能力提升和观念的转变。

王昌国老师结合管理理论和自己的工作实践，把管理干部的工作从两个纬度分成四大类，所谓的职业化，就是培养这四个方面的能力：

**个象限的意思是“管理自己在‘人’方面的问题”，是培养干部自我修炼能力，包括干部的职业意识、角色认知、自我形象塑造、自我发展规划、压力管理等等。

第二个象限的意思“管理自己的事情”，是培养干部自己做事的能力，包括问题分析与解决能力、计划能力、决策能力等等。

第三个象限的意思“管理别人的事情”，**常见的“别人”是下属，所以这个象限是培养干部指导团队达成组织目标的能力，包括项目管理能力、目标分解与计划执行能力、组织运营与变革能力等等。

第四个象限的意思是“管理别人在‘人’方面的问题”，是培养干部团队建设能力，包括人际沟通能力、部属培养能力、员工激励能力等等。

具体来说，我们设计的课程大纲是：

章  节

目  的

内  容

**章

角色认知

3H

1、准确进行角色定位

2、培养管理者的管理意识

1、管理者的角色管理

  基于心理认知的两类角色

  角色管理的三个步骤

  认识职场新生代

2、管理者的学习地图

  管理的概念

  管理者的学习矩阵

  管理者的技能进阶

3、管理者的管理意识

  使命管理、不断创新、勇于担责

应用工具：

1、管理者的资源表

2、管理者的活动地图

章  节

目  的

内  容

第二章

计划执行

3H

1、学会制定SMART目标2、掌握计划执行的工具

1、目标及目标管理

从战略到目标

从目标到计划

目标分解与认同

2、计划分析

PDCA

拟定计划的思路

计划分析的步骤和工具

3、工作总结

  管理复盘

  ORID总结技术

应用工具：

3、计划分析表

4、ORID提问式总结工具

第三章

沟通协调

3H

1、掌握沟通的基本技术

2、掌握平级沟通的原则及步骤

1、沟通的三大原则

  开放心态、正面期望、感情加深

2、沟通的三大基本技术

  倾听、表达、提问

4、平级沟通的原则与方法

  平级沟通的道（利人利己）、法（消云法）、术（通分）

应用工具：

5、管理者的“通分”计划表

第四章

员工辅导

3H

1、树立培养下属的概念

2、掌握辅导下属的两大模型和一个流程

1、培养下属的责任

2、员工培养的三种方式

3、员工辅导ASK模型

4、员工辅导的五个步骤及注意事项

应用工具：

6、团队ASK档案