注意1：本大纲是适用于基建行业。

非基建行业将按我在复旦大学MBA中心任教的《项目管理实践》大纲

另行编制（18课时，2.5学分），

注意2：以下是基建行业的通用大纲，确定客户后将根据如下维度进一步编制细则：

A) 行业类型（房建 市政 铁建 电建 冶金建设 矿山建设等）

B) 企业类型（建设单位、设计院、项目管理公司、监理公司、造价和代理招投标公司、投资咨询公司、施工企业、检修公司等）

C) 业务模式（业主方管理、纯设计、全过程工程咨询、建筑师负责制、工程总承包、项目管理服务、代建制、纯施工总承包、施工分包等）、

D) 学员的培训方向（领导层、管理层、项目经理、操作人员等）

E) 培训时间

（以下主题由客户勾选重点，可以浓缩成3小时课程，也可以扩展成6天x6小时课程、确定总课时后再剪裁）

F) 项目地点：（国内项目、国外项目）

G) 再结合国际或国家的特定法规、行业规范深入到下面要点中量身定制培训细则。

（如国外项目须结合AIA\RIBA\RICS\ICE\APM\AIPM\IPMA\FIDIC等专业组织的项目管理强制能力、技术能力的科目进行培训；

如国内项目须结合《建设项目工程总承包规范》、《建设项目工程项目管理规范》之类细分规范等，可增加规范中的特定项目管理能力如合同管理、安全文明管理等。

一 **新国标《项目管理指南》和项目管理人才三角形对于项目管理的要求：

1.1. 项目管理人才的能力=项目管理技术 领导力 战略和商务

1.2. 中国新国标《项目管理指南》和美国项目管理学会PMI一致要求的

项目管理五阶段：

1.2.1项目管理概论

（定义 特点 建筑企业行业前景、外部环境 组织环境

项目经理整合能力）

1.2.2项目的启动和计划阶段的管理

（What和How;目标的策划和实施的策划，

可行性研究的调研编制及经济评估指标）

1.2.3 项目的实施阶段的管理

（执行力）

1.2.4 项目的监控阶段的管理

（动态控制五程序）

1.2.5 项目的收尾阶段

1.3 中国新国标《项目管理指南》和美国项目管理学会PMI一致要求的

项目管理十种管理能力：

1.3.1整合管理

1.3.2 范围管理

1.3.3利益相关者管理

1.3.4沟通管理

1.3.5时间管理

1.3.6质量管理

1.3.7费用管理

1.3.8资源管理

1.3.9采购管理

1.3.10风险管理

二 结合项目管理技术融会贯通战略管理和领导力提升十大案例：

2.1 从雷神山医院十天抢工案例

看项目管理执行国家战略领导项目集中交付IPD方面的

直线组织、精神加物质、不断协调、平行搭接、

2.2 从XX项目进度危机处理看项目管理整合管理范围管理方面的领导力

团队激励、以终为始、全面整合、分工赋责、积极沟通、兼听求同、

平衡利益、争取共赢、会务主持、抓大放小、风险抓早、及时协调

2.3 从XX港务局竣工质量危机看项目管理的演讲沟通能力

2.4 从我指挥煤气调压站抗洪抢险上了中央电视台

看项目管理临危不乱的自我控制能力和资源管理的灵活性

2.5 从我处理三次死亡事故经过看项目管理冲突管理和谈判方面的领导力

2.6 从澳门XXXx项目中我是如何成功进行施工风险管理的。

2.7 我是如何组织业主、设计、采购和施工共同努力抓好质量管理，

赢得了全国85个鲁班奖的**名的，

 2.8  XX中心的成本控制是如何做到精准落地的

2.9 我们在XX中心的舆情危机中如何进行公共关系应急处理的

2.10 我们公司在反腐倡廉环境下如何处理好政商关系2.0版

三 项目管理在项目现场技术质量疑难问题上的思维导图：

3.1从压缩机厂吊装事故看项目管理处理技术问题的头脑风暴法

3.2 从XX住宅楼的地基处理看项目管理的决策五步法

3.3 从设计变更管理看VRP综合管理（机会、风险和人）

   

  四 项目人才必须学会的商务知识

4,1 了解盈亏平衡点

4.2 了解投资回报期

4.3 快速看懂会计三大报表

  五 基建项目管理中的科技创新（另详）