【课程背景】

当前经济与行业大环境下，企业在战略落地、项目推进过程中会遇到越来越多的问题，有些问题被无情忽略，有些则被充分方大。大部分企业也展开过基于问题的讨论及解决方案的输出，但每次讨论，大家都各持己见，没有统一的思路，达不成共识；单凭直觉做决策，也不知道做出来好不好。结合广大企业普遍缺少一套科学的、强有力的解决问题的方法和工具的现状，特研发本课程体系，以避免大家拍脑袋做决定、沿用旧方法、没有预防措施、忙于到处救火的状态。

【课程收益】

本课程帮助您站在解决问题的角度，系统地对解决问题的步骤进行分解并实操演练，并提供一系列新颖的操作方法工具，易学好用。以帮助您的管理团队减少决策的失误，达到真正的集思广益，以科学的方法吸取其他人的意见，并**终输出依据企业实际问题的解决方案。

【参训对象】

企业各级管理人员、绩优员工30-50人

【时长建议】

1-2天，1天约6.5小时

【课程大纲】（以下课纲中出现的案例为通用性案例，根据客户行业及需求可适配行业案例）

前言 激活组织——挖掘员工智慧、实现组织创造力

1. 解决问题前提条件：建立“去边界”的群策群力机制

2. 应用建议：建立广泛参与的合理化建议机制

3. 应用建议：建立权责下沉的反向驱动机制

4. 方法论：用创新思维激活组织的创造力

5. 解决问题步骤建议：问题分析与解决七步骤

**节 找问题：回顾KPI PPI，识别业务推进中的难点问题

1. 方法：横纵多维——全流程（经营）、多视角（产品、分公司）发现问题

2. 工具建议：群策群力——挖掘员工智慧

3. 做法建议：发声原则、循序原则、**低基数

4. 案例：新形势下的行业相关典型问题集

5. 研讨：全员共议、记录当前组织内存在的问题

6. 归纳：所有问题分类汇总、确定共性问题

第二节 分主次：聚焦主次，将所有问题确定优先级

1. 方法：好钢用在刀刃上，聚焦资源发力解决关键问题

2. 工具建议：高效决策——双收益矩阵

3. 做法建议：凡事先画图——用科学工具武装日常事务

4. 案例：誓保效率——前端进度延后如何确保总体效率

5. 研讨：各组共议共性问题，并画图确定初步排序

6. 汇总：汇总各组排序，确定**终入池4~5个典型问题

第三节 查原因：找到差距，识别问题当前状况

1. 方法：（每组一个问题）问题之所以成为问题，是因为众多细节未做好

2. 工具建议：AS IS TO BE

3. 做法建议：“事项 数据”唯结果论的两大现状缺一不可

4. 案例：某分公司复盘会“标准化不能落地”原因分析

5. 研讨：各组共议典型问题的原因（现状）

6. 聚焦：确定影响因素靠前的5~6个现状

第四节 提方案：锚定弥补差距的典型做法，确定达成理想状态的量化结果

1. 方法：理想的解决方案，应该是众多行动策略的集合

2. 工具建议1：找准脚踏石——罗素行动计划

3. 工具建议2：AS IS TO BE——精准TO BE

4. 做法建议：关键任务确定的四个维度“时限 动词 宾语 量词”

5. 案例：某产品利润指标下降后的“快好省”方案集合

6. 研讨：各组共议典型问题的解决方案（与原因一一对应）

7. 归纳：去除/修补有缺项的伪方案

第五节 细比较：浓缩“典型做法 量化结果”

1. 方法：聚焦的力量——价值贡献度高又不难者优先入选

2. 工具建议：双收益矩阵——再画一遍图

3. 做法建议：不能人为干预——放大价值贡献度、忽略创新性方案的行为不可取

4. 案例：延误三年、悬而未决的车祸现场

5. 研讨：各组共议、浓缩典型问题的关键解决方案

6. 呈现：将“原因 典型做法 预设结果”汇总并呈现、演示

第六节 做决策：优化方案，添加典型做法的行动计划

1.方法：事人权责适配——将关键做法落实到人，并确定阶段性成果

2. 工具建议：WBS 3W1H的有效组合

3. 做法建议：“个人à部门à综管（人力）à高管评审”循序优化

4. 输出：上会评审、作为经营管理者的决策依据*

第七节 试运行：持续优化方法，固化成为经验

1.方法：审批 通告 赋能 试行优化，做好充分预演

2. 工具建议：定期、不定期碰头会——IMPACT计划会

3. 做法建议：形成解决问题经验池，长效发挥示范作用