模块一. 人力资源基奠管理模块  

HRM理论基础 : 组织行为学OB.

组织行为学OB基本概念

广义行为科学概念      

* 人类行为基本规律：B＝f (P . E)                .

应用指导：85.90后部属管理代沟剖析与对策..

2) 狭义行为科学(组织行为学)概念

* 组织行为学OB五大研究主题

录像导入:  组织行为学在DB公司.    

2. 组织行为学的人性假设理论

 舍因人性假设理论.

道格拉斯人性假设与管理模式

案例剖析：皮格马利翁效应对HRM的指导.

应用指导：1. 管理者角色认知与角色转变.

2. 指导撰写职务说明书

二. 组织行为学奠基HRM操作平台

1. 组织行为学OB指引企业”选才”

2. 组织行为学OB指引企业”用才”

3. 组织行为学OB指引企业”育才”

4. 组织行为学OB指引企业”留才”.

5. 组织行为学OB指引企业”汇才”

. 案例剖析

模块二. 企业大人力资源管理模块

企业大人力资源是VUCA时代的产物.

企业大HRM的系统架构

企业大HRM与全球化互联网共舞

企业大人力资源管理子系统.

* 子系统(1) : HR战略与HR操作子系统

* 子系统(2):  企业文化管理子系统.

企业文化管理是**高层次的HRM

企业文化变革是永恒的主题.

案例剖析: (中华电力) 企业文化变革.

* 子系统(3) :  组织发展与组织设计子系统.

麦肯锡”7S 新7S”组织系统理论

信息时代企业组织系统的特征.

组织发展OD学科的宗旨.

案例剖析: 联想大HRM系统支撑联想战略调正.

三. 企业大人力资源管理新视野:

  1. 企业大HRM管理职能新进展

  2. 企业大HRM职业观新进展

  3. 企业大HRM战略性新进展

案例剖析: 阿里巴巴大HRM经典案例.

四. 企业大人力资源管理新理念.

* 人事管理. 人力资源管理. 人才资源管理. 人力资本管理理念

* 人力资本增值理念

* 人才所有  ----  人才共享理念

* 人才所有权 ---- 人才使用权理念

* 对企业忠诚 ---- 平等互利理念

* 上级信任---- 人才信用理念

* 招聘人才---- 邀请人才理念

* 雇佣人才---- 人才合伙理念

* 利益共享---- 价值共享理念

* 文化认同---- 文化共识理念

案例剖析: 国企转制2900万职工下岗之谜.

五. 企业大人力资源管理新挑战:

1. 挑战一: 企业人力资源部面对角色性挑战

2. 挑战二: 企业领导力面对系统性挑战.

3. 挑战三: 企业执行力面对速度性挑战.

4. 挑战四: 企业HRM对象面对巅复性挑战,

数据分析: 80.90后人生价值观数据展示

案例剖析: 全球领导力(中国)高峰论坛如何说?

模块三. 企业人力资源战略模块.

实例导入：未来的领军人物在哪里？

企业人力资源战略的内含

企业人力资源战略管理的流程

*案例经典: 惠普公司人力资源战略管理流程

企业人力资源四类人才战略

*案例经典: GE人力资源战略座标图.

企业四种人力资源战略.

1.家长式人力资源战略

2.发展式人力资源战略

3.任务式人力资源战略

4.转型式人力资源战略

五. 企业人力资源战略的三大支柱

  1.人力资源专家中心支柱:  HRCOE

  2.人力资源业务伙伴支柱:  HRBP

   * HRBP对业务部门HRM的三大作用:

     * HRBP为业务部门创造价值的3D模型

     * HRBP的四大运作角色:

3.人力资源服务中心支柱:  HRSSC

     *企业人力资源部 : 职能型 服务型.

* 案例剖析:

模块四. 人力资源管理”选才”模块

导入: 人的行为是可以预测的.

 * 显意识潜意识理论指导选才..

录相案例：TNT公司的人才选拔

一.  企业选才的流程及分工职责

1. 制定公司选人政策、

实例剖析：

2. 制定公司人力资源规划、

 实例剖析：    

3. 做好职务分析与确定岗位任职资格、

   实例剖析：

4. 制定科学的选拔程序与选拔方法、

  实例剖析：  

5. 人员招聘选拔

实例剖析：

6. 岗前培训. 试用期考核制度

二. 人员选拔的技巧

1. 传统面试技巧:      

问－讲－听－判断

  笔试－答案－判断

2. 行为描述面试技巧:

问－行为－听－判断

3. 情景模拟等其他人才选拔方法

  行为－看－分析－判断

实例剖析: TNT集团招聘管理服务培训生.

模块五. 人力资源管理”绩效”模块

  一. 传统绩效评估的误区

录像案例：一次失败绩效评估面谈.

二. 绩效管理与绩效管理系统

    1. 导入:

什么是绩效?

员工绩效和管理者绩效的区别?

       年末绩效评估应该有惊喜吗?

       绩效是考评出来的吗?

绩效管理是什么 ?

  2. 企业绩效管理系统架构

绩效管理系统4要素

     绩效管理的基本理念: 发展

经典案例：麦肯西(在华)绩效管理项目案例

3. 经理人的绩效管理职责.

 经理人必备的绩效新理念.

经理人应履行绩效管理6项职责.

        经典案例： KBL公司经理人绩效管理案例剖析

三. 经理人是绩效管理**责任者

1. 经理人与“绩效目标”子系统

1) (部属) 绩效目标心态管理

经典案例:  IBM公司目设定的5项原则

2) 如何设定部属绩效目标:

* 部属绩效的4项目标:

(KPI目标 工作目标 能力目标 态度目标.)

* 设定绩效考核标准

(从数量. 质量. 时间. 成本设定量化标准)

* 设定考核项目的权重.

(权重设定的准则)

* 绩效目标的分解并下达.

* (部属)目标面谈10项步骤 ,  

( OB期望理论指导目标值与目标责任落地 )

      3) 运用目标SMART准则将部属目标展开为计划.

案例讨论: 中美施贵宝制药公司考核案例

技能演练: 目标设定的相关技能练习.

2. 经理人与“绩效辅导”子系统

1) 经理人必须是一位优秀的教练

2) 建立绩效伙伴新型关系.

3) 绩效辅导的BEST准则

4) 制定”绩效辅导计划”

案例剖析: 王静的辅导计划的特点.

5) 绩效辅导的技能训练

*负向绩效辅导6步骤技能

*正向绩效辅导5步骤技能

*部属绩效的”反绩”技能.

经典案例：(惠甫) 经理人绩效管理的37项工作.

3. 经理人与”年末绩效评估”子系统.

1) 企业年末绩效考评存在的误区.

案例讨论:  F公司年终奖金发放案例.

2) 不同岗位绩效特点及评估切入点.

       *工人岗位绩效特点及评估切入点.  

*职能岗位绩效特点及评估切入点.

* 经理人职位绩效特点及评估切入点.

   录像案例： ＧＢ公司员工绩效的特点

3) 企业年末绩效评估二大系统:

  发展系统 奖酬系统.

4) 年末绩效评估的方法与工具. (定性与定量).

  案例剖折: (SE)客户服务经理年末绩效考核表展示.

5) 经理人如何做好年终绩效评估面谈

* 绩效面谈准备阶段

  * 绩效面谈实施阶段：

* 绩效面谈汇总阶段：

录像演示： 一次成功的年末绩效评估面谈.

分组演练:  年末绩效评估面谈的11步骤

4. 经理人与”员工发展”子系统

        1) (员工) 工作发展目标

        2) (员工) 个人发展目标

        3) (员工) 职业发展目标.

经典案例：上海移动员工发展项目案例剖析

模块六.  人力资源管理”留才” 模块

导入. 国企员工激励三大机制持点.

案例剖析. 中国大庆油田激励机制案例；

一. 管理者是激励部属的**要素

管理者应履行激励部属职责

录像导入.  如何激励你的部属 (1)

小组活动、 员工激励问题剖析

；

二. 员工激励的层面特点

● 高层管理的激励特点

● 基层员工的激励特点

      案例剖析

三. 员工激励的理论基奠

人的行为心理活动过程

  刺激→需要→动机→行为→目标

人性假设理论的应用

案例. 皮格马利翁效应的激励应用

组织行为学OB激励理论.

四. 如何有效激励员工

录像导入.  如何激励你的部属 (2)

马斯洛需求层系理论

应用指导: 如何从员工需求入手激励员工

双因素理论的激励应用；

应用指导: 区分“保健”与“激励”因素精准激励员工

期望理论的激励应用；

应用指导：如何开展部属工作动机管理.

行为强化理论的激励应用；

应用指导： 如何运用正强化理论激励员工

公平理论的激励应用；

应用指导：如何分层分类做好企业薪酬体系的设计.

6. 目标理论的激励应用

应用指导: 运用“目标行为”与“目标导向行为”激励员工

7.内激励与外激励理论：

应用指导: 运用内激励理论指导职业发展管理.

五. 设计企业激励金字塔模型

1. 如何建立畏惧型激励系统；

2. 如何建立责任型激励系统；

3. 如何建立价值型激励系统；

案例剖析. DX企业的激励的金字塔模型

六. 激励85.90后员工的切入点.

1. 85.90后员工心理行为特征分析

2. 提升领导者的人格魅力激励员工.

.      3. 85.90后员工激励的切入点

Teambuiling活动.  企业激励现状分析,制定行动计划。

模块七. 人力资源管理”用才”模块

 导入: 企业用人的原则与政策.

1. 如何做到人与岗匹配

2. 如何做到人与任务匹配、

3. 如何做到人与人匹配

4. 团队领导力班子优势互补.

案例剖析：西游团队的人员选用

模块八. 人力资源管理”育才”模块

1. 建立企业继任人计划

2. 建全员工培训发展体系

3. 经理人如何在〝点〞上培训发展员工

4. 经理人如何在〝线〞上培训发展员工

5. 经理人如何在〝面〞上培训发展员工

(员工职业发展管理)

案例：上海移动公司员工培训体系剖析

附. 员工关系模块

  员工薪酬体系模块

总结

企业战略发展系统

企业战略发展系统

环境变化 → 战略调整 → 管理〈执行〉系统

                企业文化变革                                                              

录像案例：IBM公司大象重新起舞

二. 企业战略发展系统自我循环

  案例剖析： 瓶中花园的启示

       小组活动： 互联网时代企业战略发展特征.

聚焦二、如何与老板战略部署同步

案例导入: KDJ进军中国市场总体战略策划

一、老板如何确定企业战略方向.

    1. 战略方向内含.

       企业宗旨、 战略经营领域、 战略目标。

     2. 战略规划三项内容

        使命目标.   战略目标   战略计划

实例剖析：华为集团使命目标报告书

  二、老板如何战略分析与决策.

1. 企业内外环境分析

        企业内外部环境变化分析 (SOWT战略模型分析)

        小组活动：公司SOWT模型练习.

2、竞争对手分析                                    

       小组活动：公司竞争对手实战分析

    3、市场战略分析:（无差异市场战略、差异化市场战略、密集化市场战略）

       小组活动：公司市场战略分析练习.

案例剖析：GE公司季度总裁会议：

三、老板如何制定企业总体战略  

  1. 波特三大竞争战略： (成本领先战略、 差异化战略、  专业化战略)

       2. 小组活动：本公司竞争战略分析.

  四、老板如何制定市场进入战略            

    1. 市场选择战略：  (无差异、 差异化.  密集化.)

小组活动：本公司市场进入战略分析  

2. 市场渗透策略： 市场渗透策略、市场开发策略

                  产品开发策略 . 经营多角化策略

小组活动：本公司市场渗透策略分析  

3. 市场进入战略： (安索夫模型)

       小组活动：本公司市埸进入安索夫模型分析

五. 老板如何进行战略评估： (波特5动力模型)

       1进入障碍分析、2对手威胁分析、3替代品分析、

       4顾客地位分析、5供应商地位分析

       小组活动：公司战略评估练习 (波特五动力模型分析论证)

六. 老板如何进行战略部署：

对企业战略各方案综合评价。

小组活动：公司战略部署分析  

.   七. 老板如何进行制定年度战略目标

1. 小组活动：公司2018年工作重点是什么？

     2. 小组活动：每项工作重点的〈KPI〉是什么？

     3. 小组活动：* 制定每项KPI的SMART计划方案.

* 下达SMART计划任务书

聚焦三、企业战略执行力系统保障”

一. 企业战略”执行力系统”架构：

二. 强化企业”执行力系统”建设：

        * 战略流程子系统5项建设（信息流）；

        * 运营流程子系统10项建设（物流）；

        * 人员流程子系统10项建设（人流）.

三. 问卷调查：公司执行力系统现状及瓶颈分析。

实战练习：

聚焦四. 强化战略执行四项管理.

1. 强化战略执行共识管理.

* 山巅上的思考

公司山巅、山腰、山脚?.

* 山巅思考、山腰思考、山脚思考?

         经理人山巅思考的要点.

       * 执行共识实战练习:.

组织发展OD镜像法:

         小组活动：镜像法共识练习

.       2. 强化战略执行规划管理

       * OD活动 : 公司战略执行现状力埸分析

       * OD活动:  公司战略规划SMART模拟练习.

3.  强化战略执行行动管理

* 企业执行力系统建设

* 企业执行力系统问卷调查 (寻找企业执行力瓶颈)

* 小组活动：制定突破执行力瓶颈OD行动计划.

4．强化战略绩效保障管理.

       * 强化绩效管理系统建设

       * 强化经理人三大绩效职责

（绩效跟踪、绩效反馈、绩效辅导）

* 实战练习:

总结案例: 上海XM公司战略执行经典案例