**部分. 主管的角色定位.

1.主管的管理职责是什么?

录像案例.  东风日产华尔兹团队的主管

2. 优秀主管应扮演的三大角色

     班头角色 锄头角色 兵头角色

  3. 主管们存在的角色错位现象.

     什么是主管的角色认知

     业务骨干与主管角色的根本区别在哪里?

     案例分析:  王静主管的角色错位

第二部分. 主管如何扮演”班头” 角色.

导入: ”班头”是团队的领袖.

一. 领导的含义:  

  1. 管理大师杜拉克对”领导者”的论述

  2. 组织行为学OB如何论述”领导”

二. 班头必须提升个人领导力

导入: 全球领导力高峰论坛 (1).

1. 班头是全班的领路人

。 2. 个人领导力三关键词 (史蒂芬.柯维).

树立榜样 建立关系 授之以渔

3. 个人领导力金字塔模型

      楷模力 引导力 辅导力

录像案例： 东凤日产郑X的领导力

4. 如何提升主管个人领导力.

1. 提升主管的〝楷模力〞.

       小组活动：80.90后心目中的领导楷模

2. 提升主管的〝引导力〞.

       小组活动: 如何有效引导85.90后部属.

3. 提升主管的”辅导力〞.

       案例剖析：西点军校强化情景”辅导力〞.

 三. 班头必须创建一支学习型团队

1. 学习型团队含义

学习型团队的核心竞争力

2. 我们离学习型团队还有多远?

3. 如何推进5项修炼, 创建一支学习型团队

修炼一、  超越自我 (要点)

修炼二、  改变心智模式 (要点)

修炼三、  团队共同愿景 (要点)

修炼四、  团队学习 (要点)

 修炼五、  系统思考 (要点)

n 小组活动:    

第三部分. 主管如何扮演”兵头”角色..

导入: ”兵头”是带兵的人.

一. 带兵必须熟读组织行为学(OB) .

1. 组织行为学OB的概念

录像导入:  组织行为学在DB公司行政部.    

2. 组织行为学OB五大实战主题：                            

应用指导：1. 帮助管理者角色认知与角色转变.

2. 运用OB指导职务分析与职务说明书

二. 个体行为研究: 激励你的部属

 1. 员工行为的心理活动过程:                                        

录像案例：激励你的部属

应用指导：管理者是激励部属**责任者.

2. 显意识与潜意识行为: 科学甄选员工.                                      

录像案例：TNT集团招聘管理培训生

3. 激励你的部属: OB激励理论及其指导价值  

    1) 马斯洛需求层系理论.  (人类需求的五大层系)                                

      应用指导：如何从员工需求入手激励员工..  

2) 赫茨伯格双因素理论”  (激励因素. 保健因素)                                          

      应用指导：90后员工的保健因素与激励因素.

3) 期望理论.  (动机与效价. 动机与期望)

 应用指导：如何开展有效的(部属)目标面谈.

                运用目标行为与目标导向行为激励部属.

4) 行为强化理论”  (正强化与负强化)                                            

应用指导：*指导主管正确履行教练职责.

录像案例: 一次成功的年末绩效面谈.

5)“内激励与外激励”理论                                  

应用指导：科学设计团队” 激励金字塔模型”

三、群体行为研究: 建设高绩效团队    

录像案例：东凤日产汽车华尔兹团队..

1. (勒温）群体动力学理论

应用指导： 团队动力的源泉及**大化途经.

2. (霍思曼) 群体四要素理论

主题游戏：完成一项团队拼图任务(团队现状)

3. 群体动力**大化三项原则

a.群体共同的准则

b.群体建设的准则Teambuilding

C. 群体一致性决策的准则

应用指导：

*优化团队决策过程, 团队智力**大化

*运用OD镜像法.扩大团队沟通公开区.

*运用群体沟通P.A.C理论,强化团队协作.

 *强化团队冲突的双赢管理

问卷调查：托马斯冲突问卷调查与分析.

    四. 建设高绩效团队Q12准则(盖洛甫).

应用指导：建设—支高绩效团队

五. 如何引领85.90后部属.

   1. 85.90后部属与(团队)管理代沟

2. 领导85. 90后部属的8项思考点

案例剖析.  全球领导力高峰论坛.(2)

第四部分. 主管如何扮演” 锄头” 角色.

导入:”锄头”扫除一切绩效障碍.

一. 主管每天面对60-80个问题.

1.什么是问题

2.如何陈述问题

3.问题的冰山结构特征

分组练习：

二. 主管面对三大类问题

•   发生型问题

•   改进型问题

•   设定型问题

案例分析：  

三、主管解决问题的思维障碍

1. 问题的系统性概念

2. 主管解决问题的思维障碍

实例练习：

四. 主管全面解决问题的方法

1 . “点, 线, 面”问题的解决办法.

l 小组模拟练习

l 实例分析： XM橡胶集团解决问题实例

2. 全面解决问题的步骤

l (解决问题)沙滩演练：

   1) 如何发现与识别问题

模拟练习

2) 如何分析并确定问题点

模拟练习

3) 如何找出关键问题及原因

模拟练习

4) 如何制定解决问题方案

l 模拟练习

5) 如何选定解决问题方案.

l 模拟练习

6)  如何实施行动计划

7) 如何评估与效果确认

n 实战练习Teambuilding活动:

六、 如何创造性解决问题

1. 创造性思维的特点

l 小组模拟练习

2.创造性解决问题4步程序

 1) 掌握问题点

 （收集信息、分析确定问题点）

 2) 提出创意

 （发想、联想、组合、突破原有思维模式）

 3) 确定方案

  （构思、方案的选择）

 4) 解决问题

l 小组练习

n 总结

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