【培训课时】：1天 / 6小时

【培训老师】：邓斌老师

【课程大纲】：

**篇：华为文化的本质

华为近况概述

华为所在行业是竞争**激烈、技术更新**快、管理水平**高的行业之一

企业之间的竞争，说穿了就是管理竞争

企业管理的问题，归根到底是文化问题

从华为近5年的广告投放看华为文化导向

任正非为何把企业文化看得如此重

沙因：企业文化的定义

一切商业问题，归根到底是人的问题！

华为文化是怎么来的？——“洋葱”模型

“洋葱”模型的本质

案例：华为公司管理层的构成

案例：华为手机全体向OPPO/VIVO学习

企业文化的四大发展阶段

华为文化的基石：核心价值观

华为核心价值观内在逻辑关系

以客户为中心-以奋斗者为本-长期艰苦奋斗-坚持自我批判

第二篇：华为如何践行“以客户为中心”

企业为谁而存在？西方的答案、华为的答案

“以客户为中心”的意识是需要持续地唤醒

案例：任正非解读美联航案例、巴塞罗那通信展案例

案例：华为产品在欧洲的突破

华为如何持续耕耘客户：华为客户关系框架解析

职能部门的客户意识培养：下一道工序，就是我们的客户

“以客户为中心”：必须从意识走向机制

案例：亚马逊的空椅子机制

华为的四大核心流程：从客户开始，到客户结束

第三篇：华为如何践行“以奋斗者为本”

《华为公司基本法》对奋斗者的基本假设

以奋斗者为本的两个导向

导向一：导向队伍的奋斗和冲锋

导向二：导向企业的可持续发展

以奋斗者为本，哪个是抓手？物质激励、精神激励

物质激励是组织激励的基础元素，精神激励是伟大组织的引擎。

持续有效激励机制的三要素

案例：孔子对两位弟子的批评和表扬给我们的启示

任正非：不让雷锋吃亏，让奋斗者得到合理的回报

“以奋斗者为本”适用于企业的全生命周期

案例：华为职级/绩效对应的奖金权重

任正非把华为员工的“钱”分为四块来发  

华为的“分钱”文化为何行得通？

海盗式就地分赃

狼群-羊群-大草原

在关键事件上贯彻：如何处理反贪金？

从人性的深度洞察被管理者

强市场竞争环境下，如何理解“企业管理”？

企业走向衰败的起点：**优秀的人回缩到二线，不愿到一线

拉姆斯菲尔德对美军改革的启示

华为“铁三角”和“重装旅”

华为“班长的战争”：把指挥所建在听得见炮声的地方

案例：华为高级副总裁邓涛：“机关的要求既要听，也不能全听！”

如何从授予制走向获取分享制

“以奋斗者为本”的机制下，管理者的自我定位

儒家思想 vs 法家思想：以人为本 vs 以奋斗者为本

第四篇：华为如何践行“长期艰苦奋斗”

华为奋斗的选择：过程与结果组合的四象限

有限的游戏 vs 无限的游戏

任正非：活下去，是企业的硬道理

警惕：企业自发演变的四个趋势

基层动员力是战略方向不跑偏的关键能力

把危机和压力传递给每一位员工

华为活力引擎模型的内涵

从不眠硅谷到中国硅谷深圳：全世界创新者的共识

第五篇：华为如何践行“坚持自我批判”

自我批判是华为持续领先的根本动因

任正非：华为**大的优点就是自我批判

华为红军 vs 华为蓝军

华为自我批判案例解析：呆死料奖

华为自我批判案例解析：马电事件

华为自我批判案例解析：孔令贤事件

华为自我批判案例解析：炮轰财务部

反思：我们为什么不习惯作自我批判？

任正非：人生的摩尔定律

“自我批判”是任正非的管理高频词

第六篇：我们从华为文化建设学到什么？

组织行为学：组织与个体在目标上存在天然的不协调

华为核心价值观是对人性弱点逆向做功

华为核心价值观如何有效传播？

如何守住企业的核心价值观？

评价员工是否符合公司价值观，“起心动念”要不要打分？