2天

课程背景

【**：核心技术靠化缘是要不来的】十八大以来，**在多个场合都曾强调过科技创新的重要性，他还多次提到要掌握核心技术，并指出核心技术受制于人是**大的隐患，而核心技术靠化缘是要不来的，只有自力更生。一个企业即便规模再大、市值再高，如果核心元器件严重依赖外国，供应链的“命门”掌握在别人手里，那就好比在别人的墙基上砌房子，再大再漂亮也可能经不起风雨，甚至会不堪一击。近期贸易战及美国对我国高科技的制裁，更促使中国企业痛定思痛，加大创新力度，实现可持续发展！

参加对象

企业CEO/总经理、研发总监、市场总监、产品线总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、研发项目经理等

培训收益

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，**现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、**实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建

4、了解产品规划的输出过程

5、了解产品管理人在产品开发团队中承担的职责

6、做好产品差异化和细分市场研究，精准定位产品

7、打通需求管理流程，顺畅需求管理过程

8、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径

9、分享讲师多个咨询项目的产品管理案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程大纲

一、 产品管理面临的挑战和核心问题

1. 中国企业在产品研发方面面临的挑战

2. 企业研发管理需要系统性的解决方案

3. **优化产品管理体系，使得企业获取可持续发展优势

1）. 力出一孔策略

2）. 产品成功的标准

3）. 创新？创新！

4. 对产品管理体系的八大建议

5. 产品管理体系框架：四大流程

1）. 产品定义—市场管理与产品规划

2）. 产品开发—产品开发流程

3）. 技术开发—产品平台与技术开发

4）. 需求管理—端到端的市场与产品需求管理

6. 产品创新和技术创新一样吗？

1）. 华为的2012实验室

2）. 阿里的达摩院

3）. ……n

7. 案例研讨：《华为式创新实践与创新哲学》

二、 产品需求管理（打通需求管理任督二脉，让听得见炮火声的人决策）

1. 研讨：产品需求管理中常见问题

2. 打造全员例行化的产品需求收集制度

1）. 产品需求收集的责任部门？

2）. 需求收集的多种途径：原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查……

3）. 需求收集表注意事项：VOC、背景信息……

3. 客户描述整理和分析

1）. 真正理解客户的意图

ü 案例：听筒10米长的电话机

2）. 客户描述和需求陈述

3）. 客户描述à 需求陈述五原则

1. 市场驱动的技术创新

1）. 如何围绕市场来进行创新

2）. 坚持市场验收的创新标准

2. 收集需求的方法

1）. 演示：《需求说明书》

2）. 打造全员化的需求收集制度

3）. HR、采购等部门有无可能了解到竞争对手公司新产品的开发动态信息？

4）. 跨界的技术需求：方便面的**大竞争对手为何是“外卖”？中国移动的**大竞争对手是谁？

3. KANO模型

4. 摒弃貌似有用却冗余的需求：飞机能倒车吗？ATM机为何只能取100整数倍？儿童手表是否需要关机功能？……

5. 用户访谈：抽象之梯法

1）. 客户陈述－需求描述

2）. 需求整理：亲和图法

3）. 客户需求的评估方法：＄APPEALS、层次分析法

4）. 需求分析的“三大凡是”！

5）. 演示及演练：某案例公司的＄APPEALS要素

6）. 演练：AHP层次分析法

6. 关注内部需求

1）. DFX（DFM、DFA、DFT、DFS等）

2）. RAS（可靠性、可用性、可维护性）

7. 做好需求的分解与分配

1）. 需求分解与分配的四大原则

2）. 两大架构：功能架构 物理架构

3）. 如何对待冲突的需求？汽车是否真的需要后视镜呢？飞机窗户可否去掉遮光板？

三、 新产品的市场管理（力出一孔，从而利出一孔）

1. 研讨：新产品市场管理存在的典型问题

2. 正确理解市场环境

1）. 环境分析：PEST

2）. 市场分析：4P、4C

3）. SWOT/Q分析

4）. 迈克尔·波特竞争五力模型

3. 如何进行市场细分

1）. 大众市场-小众市场的转变，要求必须精耕细作

2）. 做全国人民都喜爱的产品？不可能！

3）. 如何红海里寻找蓝海？

4）. 跨界思维的应用：老年人用的指甲剪如何优化；家具的研发人员为何要参加服装展会和汽车展会？……

5）. 我司产品市场细分的维度是？

6）. 市场地图讲解，明确商业模式

ü 项目型

ü 产品型

ü 运营型

ü 如何做到运营型？

7）. 细分市场七步成诗

ü 审视细分市场的框架

ü 谁购买

ü 购买什么

ü 谁购买什么：FAB EF分析

ü 为什么购买

ü 明确关键的客户群

ü 验证细分市场的可行性：独特性、重要性、持久性……

ü 详细讲解：细分市场简介模板

ü 盈利模式的分析：项目型、产品型、运营型

ü 如何做到运营型？

4. 如何避免“差异同质化”

1）. 逆向策略：小米的爆品策略，一次All in

2）. 改变类别：机器人？机器狗？

3）. 敌意品牌：MINI

5. 产品组合分析

1）. 波士顿矩阵，SPAN如何应用：三大维度

2）. 产品分类：痩狗、金牛、明星、问题

3）. 产品路标规划的方法和流程

ü 路标规划是时间驱动，还是事件驱动？

ü 高层领导发起，如何成立规划PMT团队

ü 涉及到的角色和部门有哪些？

ü 产品规划4大输出

4）. 演示：《产品路标规划的生成过程》

5）. 演示：《产品路标规划的评审要素表》

6）. 研讨：贵公司的产品规划流程

6. 产品线业务策略与业务计划

1）.  产品线业务计划谁制定

2）.  业务计划中包括：

ü 产品系列概述描述

ü 市场分析与市场推广策略

ü 客户服务策略

ü 生产制造策略

ü 采购策略

ü 风险分析

ü 财务分析等

四、 配套机制：研发组织运作及流程（铁打的营盘，流水的兵）

1. 典型的组织模式及优缺点分析：职能型、项目型、矩阵式

2. 企业在项目管理组织运作中存在的典型问题

1）. 部门之间协调困难

2）. 人员忙闲不均

3）. 项目成员更改频繁

4）. 忙于救火

3. 沟通效率低下的原因分析：

1）. 职能型组织结构？

2）. 是否推卸责任和扯皮？

3）. 如何推倒厚重的部门墙？

4）. 文化的建设：三讲、三不讲……

5）. 职责的转移：如产品不能顺利量产，研发和生产谁是责任人？

4. 公司级的投资决策委员会

5. 跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

6. 演示：分层分级的流程地图

1）. LEVEL 0

2）. LEVEL 1

3）. LEVEL 2

4）. 模板等