（2天）

【课程背景】

MTP（Management Training Program管理能力训练课程）是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的课程。在第二次大战后引入日本，并得到全面的推广，目前是日本产业界**普及的管理训练课程，接受过训练的管理干部超出百万人次，对提升日本企业管理水准、促进企业生产力的提高、强化企业国际竞争能力，发挥了不可估量的作用。

MTP课程自引进国内后，在训练实践中发现，原课程的内容固定，案例不够本土化；讲课方式僵硬不活泼。鉴于此，讲师结合中国人的特质以及多年来在企业管理的实务经验，并融合了管理学、心理学和行为学，开发出了适合中国企业管理人员的实战、实用、实效训练课程。

【课程特点】：

MTP训练课程，不仅注重学员获取知识（管理概念原理讲授及讨论），同时注重学员学会解决现实问题（案例分析及角色演练），并强调课后的实际操作，从而真正实现“知”、“行”合一的训练效果。

【课程方式】：

结合讲师讲授、学员思考、实战案例分析研讨、经验分享、创意思考、小组讨论、示范指导、角色扮演、游戏感悟、行动计划等多种培训方式，内容丰富多彩、形式教乐一体。  

【课程框架】：

内  容

解决问题

备  注

**部分

管理理念及管理五大职能

管理认知

20%的理论知识讲授 30%的案例分析与讨论 30%的讲师分析与点评 20%的情景模拟

第二部分

管理者的角色认知与定位

自我认知

第三部分

管理者的工作管理方法与技巧

目标与计划管理

第四部分

管理者的人员管理方法与技巧

部属的培育与激励

第五部分

团队建设与管理的方法与技巧

打造高效团队

【课程大纲】

**部分：管理理念及管理五大职能——管理到底要做什么？

         思考讨论：如何从“挖沟”中理解“管理”是什么？

         案例分析：刘经理究竟该怎样去管理好部门的工作？

     1、管理理论的起源与发展进程

        A、古典管理理论——任务管理：泰勒、法约尔、韦伯为代表

        B、行为管理理论——人本管理：马斯洛、麦格雷戈、赫茨伯格为代表

        C、现代管理理论——成果管理：西蒙、彼得德鲁克、卢桑斯为代表

    2、 认知与理解管理的五大职能——计划、组织、领导、协调与控制

        A、计划——凡事“预”则立，不“预”则废

计划的分类——战略计划/作业计划、长期计划/短期计划

计划的制定——计划的内容、计划制定的步骤

现场实际演练：为建设您的“后花园”制定一个有效的计划？

B、 组织——把工作任务分成职务，把相关职务组成部门

组织的定义——根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。以及根据权责结构按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。

案例分析与讨论：越级指挥到底给组织带来哪些不利影响？

       C、领导——**领导者的领导行为和领导方式来影响组织成员的行为

领导与管理的不同——管理者侧重职位上的权力，领导主要依靠影响力。

激励理论在领导中的运用——利用激励的本质和原理激发员工的积极性

案例分析与讨论：“情境领导”在实际工作中的应用？

       D、协调——简单沟通到激发员工内心动机

协调定义——调整管理组织中各部门、各环节的相互关系，使之配合得当

五种处理方式——托马斯-基尔曼模型（竞争、合作、回避、迁就和妥协）

思考与讨论：五种不同协调处理方式在实际中如何运用？

E、控制——简单沟通到激发员工内心动机

控制的流程——制定标准——衡量绩效——纠正偏差

控制的类型——事前控制——事中控制——事后控制

故事：从“扁鹊见蔡桓公”的故事中领悟到什么？

思考与讨论：如何在严格执行控制中做到人性的关怀？

第二部分：管理者的角色认知与定位——我是谁，我要干什么？

思考与讨论：从管理者在组织中的位置想到什么？

1、优秀管理者必须学会的三大管理技能

       A、概念技能——发现问题、分析问题、解决问题

       B、人际技能——懂人性、会沟通、能激励，搞好团队建设

       C、技术技能——“内行”还是“外行”来领导？

思考与讨论：管理者的技能随着职位的变化有何变化？

2、管理者在组织中角色认知误区——自我认知的问题

        A、只钻研喜欢的专业——技术业务型

        B、工作中的不做决策（拍板）——老好人型

        C、高高在上，不深入现场调查，随意指挥人——官僚型

        思考讨论：从员工提拔成为管理者后有何不同？

     3、从“经验管理者”走向“职业经理人”的管理

        A、关注事到关注人——**他人完成任务

        B、专才走向通才——业务能力上的转型

        C、个人干到集体干——员工的辅导与培育

        D、推动每个人的的热情和动力——简单沟通到激发员工内心动机

案例分析与讨论：人缘好、技术好的张经理为何得不到提拔？

4、优秀管理者在组织中的三种不同角色

       A、信息传递者的角色——承上启下，打通各环节

       B、决策者的角色——该拍板要拍板，不能推卸责任

       C、人际关系者的角色——良好的人际关系，推进工作顺利进行

思考与讨论：管理者不决策会给工作带来什么不利影响？

5、管理者在组织中应具备怎样的责任和担当？

       A、角色一：作为下属管理者的角色认知与定位——代理人/执行者

 ——角色定位：代理人、执行者

——容易出现的四种错位：民意代表、领主、向上错位、自然人

——如何成为有推动力的下属（上司的左右臂）？

         案例分析讨论：他当主任10多年了，为什么一直不升职？

       B、作为同事管理者的角色认知与定位——供应链中的客户

 ——角色定位：内部顾客

——容易出现的误区：我的经验比你多，所以我说了算！

——如何成为有互办互助的好同事（双赢或多赢）？

         案例分析讨论：他在关键时候，为何就是不补台？

       C、作为上司管理者的角色认知与定位——教练/领导/绩效伙伴

 ——角色定位：管理者、领导者、教练、绩效伙伴

——容易出现的误区：我是你的上司，所以就要命令你！

——如何成为受员工拥戴的好上司（德艺双馨）？

案例分析与讨论：小刘犯错后，你该如何与他进行谈话？

第三部分 管理者的工作管理方法与技巧——目标、计划制定与执行

     案例分析与讨论：王总的目标管理为何不能有效推进？

1、目标管理的作用与意义

       A、人生的意义：不断追求成功——目标达成

       B、组织的发展：不断做强做大——目标驱动

       2、目标管理的定义与含义

       A、共同商定目标——参与

B、目标分解——目标体系

C、自我控制——授权管理和自我评价

案例分析与讨论：小猴子下山为何什么也没捞着？

3、目标管理的三大阶段

       A、目标的设定分解阶段——设定出“合理”的目标

       B、目标的达成过程阶段——有效的监督与推进

       C、目标成果的评价阶段——有效促进目标的达成

4、目标的设定和分解

       A、目标设定程序：自下而上VS自上而下

       B、自我设立目标的七个步骤

       C、目标设定的依据：上级目标、岗位职责

       D、目标设定的SMART原则

        分析与讨论：请用SMART原则对您的目标进行重新审视？

E、目标的横向和纵向分解——如何保证目标分解不走样？

F、目标分解的剥洋葱法——如何将大目标分解成小目标？

G、目标的沟通与协调——员工为何不愿意接受目标？

案例分析与讨论：如何应对员工提出各种低目标的理由？

5、工作计划与计划管理认知

       案例分析与讨论：如何在一年内减掉30KG体重？

A、计划的作用与意义——凡事预则立、不预则废！

       B、组织中工作计划的不同分类：按时期、职能、层次进行分

       C、计划所包含的核心内容——5W1H？

       D、制定计划的七个有效步骤

       E、制定计划的三个要点：

 ——寻找到成功的关键要素

——制订切实可行的工作对策

——进行科学、有效的决策

案例分析与讨论：如何制定出您的后花园改建计划？

第四部分 管理者的人员管理方法与技巧——部属的培育与激励

小组分析与讨论：员工为什么缺乏培育与辅导？

1、员工培育是管理者的重要技能

案例分析与讨论：部门经理张强为何每天忙碌绩效却不佳？

A、员工的工作表现=知识×技能×态度

小组思考与讨论：你被提拔的前提条件是什么？

       B、培育下级就是培育自己的未来

案例分析与讨论：张瑞敏谈员工素质的高低与管理者的关系？  

       C、培育与辅导员工对上、下级都有重要作用

       D、员工培育的三种不同途径：自我学习、OJT、培训计划

       E、员工培育与辅导的方法与技巧

 ——了解辅导者自身的角色：教练、顾问、朋友和模范？

——确定辅导对象：新员工、老员工和问题员工？

——明确需要辅导的内容：知识、技能和态度？

——把握员工辅导的时机：岗前、发生问题、晋升

F、工作中常用的培育辅导形式：陪同作业和辅导面谈

现场实战演练：如何有效进行工作中的OJT——工作教导？

2、员工激励的概念认知及其作用

小组分析与讨论：猎人与猎狗的故事给我们的启示？

A、激励的定义：激发动机、调动创造性和实现目标

小组讨论与分析：鸭子怎么少了一条腿？

现场实战演练：从“立定跳远”看到激励的价值？

       B、激励的作用：提高管理者效率、发挥员工潜力

       C、激励的两种形式：正激励和负激励

       D、有效激励员工的方法与技巧

 ——探寻员工激励的本质——员工到底需要什么？

——掌握激励的原理：马斯洛、赫兹伯格需求理论

——运用激励的方法：物质激励和精神相结合

——遵循激励的原则：公平／清晰／简单／应心

案例分析与讨论：资深员工张文莉为孩子请假时该怎么办？

第五部分 团队建设与管理的方法与技巧——分工和合作、打造高效团队

小组思考与讨论：“三个和尚”没水喝及其故事新解？

1、什么是团队？——为什么团队合作这么难？

   A、团队与群体的区别：目标、责任、配合和技能

B、优秀团队的钻石模型——技能/目标/责任/配合

2、团队发展的四个阶段——形成期、动荡期、规范期和表现期

小组思考与讨论：管理者在四个不同时期工作的侧重？

3、团队构成的核心5P要素：目标、人、定位、计划和权限

4、打造高效团队的策略——构建具有执行力的团队

   A、确立团队工作目标——明确团队方向（干什么？）

   B、选定合适团队成员——搭好团队班子（谁来干？）

   C、建立团队工作流程——找到合作步骤（如何干？）

   D、训练团队成员技能——确保工作能力（方法与技巧？）

   E、激发团队成员士气——挖掘成员潜力（团队荣誉分享？）

F、团队精神的培养与机制的建立——打造团队核心价值观

团队游戏模拟演练——“迷失丛林”中的分工合作与决策训练

第六部分 现场与学员进行互动——课程总结与问题答疑