课程背景：

   据权威调查结果表明：中国企业95%以上的管理者都是从业务或技术精英中提拔起来。许多刚刚走上管理岗位的新晋管理者，由于没能及时从“业务员”（技术员）转换到“管理者”的角色，导致在管理工作中被许多的问题所困扰：

1、每天亲力亲为，从早到晚忙得焦头烂额，但领导和员工仍都不满意；

2、为了提升业绩，每次都抢着到一线做业务，但团队业绩还是没上去；

3、管理随意，按照自己的想法或经验进行管理，方式简单、粗暴，造成很多员工积极性受挫，甚至造成很多人员的离职；

4、沟通技能不足，要么与员工的沟通频次太少，要么沟通的方式缺乏技巧，造成与员工之间产生许多隔阂或矛盾；

5、员工业绩不达标，按照规定扣减了奖金，但是员工状态一直没有改进；

……

    诸多问题的根源在于没有进行思维模式的转变，角色重新定位以及管理技能的提升训练！《从业务到管理——管理者综合管理技能提升训练》，就是从实战的角度出发，帮助我们新晋管理者把思维模式从“业务经营”走向“卓越管理”的转变，厘清自己的角色定位，提升自身管理技能素养，并学会如何提高团队业绩的管理技能，帮助员工达成绩效目标。

课程背景：

课程目标】

1、对自己从“业务”到“管理”的角色转换有清晰的认知；

2、学会无障碍管理沟通技巧，提升同理心沟通技能；

3、掌握员工培育的3大技巧和5大步骤，提升下属的成材率；

4、学会员工激励的3个原则和5大低成本激励技巧，提升员工积极性；

5、掌握员工授权的4种类型和科学授权的方法，做到张弛有度；

6、熟悉员工目标管理与绩效考核的工具与方法，掌握绩效面谈的要领。

【课程对象】

  中基层管理者

【课程时间】

2天，每天6小时

【授课方式】学训结合：讲授 演练 案例讨论 小组PK

【课程大纲】

前言：提升学习效果的黄金圈：why-what-how

**单元：新晋管理者的角色转换

案例：马经理的困惑

管理精髓：管理=管事 理人

管理就是让别人做事的艺术

不称职管理者的三大表现

从业务（技术）走向管理需突破十大障碍

管理者的五项任务

工具：管理者五项任务表

案例讨论：到底是谁的错

新晋管理者不可不知的四项职业准则

管理者常见的六大角色误区

业务员（技术员）型

领主型

传话筒型

放任型

官僚型

民意代表型

工具：管理者角色误区诊断表

实战案例研讨

刚愎自用的领导

负责任的下属

第二单元：无障碍管理沟通技巧

高效沟通的三个要素

55-38-7沟通模型

高效沟通的四个原则

谈论行为不谈论个性

积极聆听

语言明确

同理心

同理心沟通的两个原则与三个步骤

高效沟通的五大理念

赢沟通的态度：合作

双赢沟通的技巧

打开你的隐蔽区

建立你的情感账户

养成良好的沟通习惯

学会先跟后带

双赢沟通的三种模式：

父母式（P)

儿童式(C)

成人式(A)

视频案例：李云龙与赵刚的沟通模式

非暴力沟通=观察 感受 需求 请求

与上司沟通要有“胆”：马经理该怎么说服领导？

与平级沟通要有“肺”：面临销售部的要求该怎么沟通？

与下级沟通要有“心”：小张拒绝加班，该怎么沟通?

第三单元：部署教导与培育技巧

管理者的成功来自员工成长

辅导员工的三大好处

案例：小林成长的困惑

员工培养的三种形式

自我启发(SD)

在岗辅导(OJT)

脱产学习(OFF JT)

视频案例：教练的价值

在岗辅导（OJT）的三大理念

教练型领导的三项技能

聆听：STAR技巧

反馈：BIA与BID技巧

发问：ORID焦点提问技巧

员工辅导五大步骤

步骤一:制定辅导目标

步骤二：制订员工辅导实施计划

步骤三：识别“辅导”时机

步骤四：实施辅导

步骤五：评估效益

工具：

《员工岗位技能矩阵表》

《员工辅导目标卡》

《员工辅导计划表》

案例讨论：

辅导行动

知易行难

良好转变

第四单元：员工激励技巧

激励≠奖励

只会奖罚的领导是**无能的领导者

案例：不懂激励的主管

测试：您是一个善于激励别人的领导者吗？

激励的前提：找准员工的需求

工具：《员工需求调查表》

让激励发挥作用的三个原则

激励性

公平性

及时性

95后员工的激励的三个要点

95后员工“六感激励法”

工具：95后员工的全面认可激励模型

五种成本**低**有效的激励方式

实战眼里研讨：

面对自我炫耀的小王该怎么处理

面对自认有功的王大陆该怎么回复

第五单元：张弛有度的授权艺术

威廉•翁肯：猴子管理

讨论授权的意义有哪些？

管理者不授权原因：不敢、不愿和不会

什么是真正的授权

案例分析：刘主任的授权为何失败

科学授权的六步流程

授权准备

确定任务

选贤任能

落实分工

过程跟进

授权评估

授权前做好四大准备

确定授权的任务类型

选贤任能四种授权尺度

制约授权

弹性授权

不完全授权

完全授权

落实分工的授权OPERA模型

授权跟踪的四种类型

授权评估的两种情形

授权的注意事项

案例研讨：

固执己见

一些瑕疵

第六单元：目标管理与绩效考核

目标管理是管理者首要任务

案例：尴尬的绩效管理

目标设定万能公式：QQTCS模型与SMART原则

员工绩效管理工具：“四才绩效情景管理法”

目标转化成策略工具：鱼骨图 头脑风暴

策略筛选工具：策略矩阵

计划管理工具：5W2H计划表

过程控制的九种方法

绩效诊断的方法与策略

绩效诊断工具：三因素法与四因素法

绩效面谈六步骤

实战案例讨论

年度目标

全力以赴