一、【讲座背景】

集团型国企自行推进对标管理工作中，会遇到各种问题，理论偏差问题、人员能力问题、统筹实施问题、专项把握问题、体系断层问题、需求冲突问题、绩效结合问题等，往往使得集团整体推进失效。标杆管理是管理学发展的一个划时代的命题，做好标杆管理的企业几乎都成了行业**，但是由于对标管理失误导致损失的企业也是比比皆是。全面标杆管理模式是**系统的、也是**便捷、**实效的管理模式。仅仅实施专项对标很难实现真正的成功。对标需要体系化、系统化、递进式的实施，建立好标全面标杆管理体系，才会使对标工作取得伟大的成效。

中国全行业对标管理的发起者陈泓冰创建的全面标杆管理理论是美国原对标管理理论的升级，整套系统化的管理模式可以大量解决国企的问题，实现企业质变。其中的“标杆四法”是管理哲学的方法论，企业如果掌握了这种管理思维，不但可以加速创新，还可以使战略有效落地。学习标杆管理法，企业将重新思考和改进经营实践，创造自己的**实战方法，促进核心竞争力形成，使某一模块迅速成为行业**，从而奔向卓越。

二、【谁应该学习本课程】

企业高层领导、部门经理、重点项目负责人

三、【讲座目的】

从观念上消除标杆管理只是一种管理工具、对标工作只是一项阶段性任务的错误想法，也消除了管理者为对标而对标的工作态度，并区别了仅研究竞争对手的片面的竞争性对标、宏观的战略对标、和狭隘的同业对标思想。

**标杆思维的再造，从模仿到创新的方法入手，注重企业全面整合改善，多方面资源的整合运用，参训领导、管理者甚至普通员工可以变成具有敏锐洞察力、标杆思维能力的工作中的思想者、变革者、创新者。

**学习标杆管理操作案例，掌握掀起企业内部对标、创标热潮的文化管理工具，以哲学的方法论来挖掘企业的未开发潜能。将标杆管理深化到文化建设、直至全员岗位对标、岗位创标之中。

**学习各成功企业对标实施案例，系统化的了解对标实施要点，工作组织，标杆课题选取及课题攻关组织，和组建内部标杆管理师队伍，由点到面的系统化全面管理提升的路径。

四、【讲座大纲】

**部分：标杆管理实践

一、 真正的标杆管理

1、 标杆环——立标、对标、达标、创标

2、 卓越企业的共性——标杆创建

3、 三中全会关键词与标杆管理的正能量

4、 标杆管理怎样才算成功——顶级企业的核心能力介绍

二、标杆管理类型与实施效果案例

1、 同业对标与企业创新

2、 跨行业对标与突破企业瓶颈

三、标杆管理实施的核心意识与管理哲学

1、 标杆管理追求不让问题发生

2、 如何发现问题的本质原因

3、 国企文化的共同缺陷与对标本质规律

4、 标杆思想使管理回归竞争本质

第二部分：标杆思维与专项管理和系统化管理提升

一、  标杆管理的剪刀思维法（标杆四法）——高效工作的标准、西点军校剪刀流程与专项对标分析流程，同业对标的系统化分析与全面管理提升操作路径

二、 剪刀思维的谱系图应用——理顺对标思路的图形思维法

示例：国企集团战略对标实现了战略建模与全面管理提升（看时间是否允许讲解）

案例分析：抓住主线与共性——企业各层面问题案例的统一分析

三、 标杆管理的责任层级法（标杆四法）——**对标实现全面管理提升，批量化、规模化的解决问题。

四、 标杆管理的六个绝不放过——从本质上消灭问题（看时间是否允许讲解）

五、 全面标杆化案例鉴赏

第三部分：企业全面管理提升与全环节岗位创标

一、企业全岗位要素指标分解

1、 全岗位全环节的价值要素分解

2、 可衡量的才是可管理的——在关键环节创建量化标准

3、 标杆管理的要素建模法（标杆四法）——实现全岗位全环节基准创建与管控到位

二、标杆指标与绩效的科学管控

三、真正的实力保障——建立可持续发展的标杆指标数据库与国外强势企业的全系统数据库（看时间是否允许讲解）

第四部分：企业对标管理的指标选择、分解与战略协同效应

一、标杆的指标选择与系统化对标思路梳理

1、 对标管理的实施路径引导与企业战略部署

2、 指标体系从战略分解到每一个岗位动作

3、 指标分解案例鉴赏（看时间是否允许讲解）

二、全面标杆管理推进绝对离不开文化配合

三、标杆管理的协同创标法（标杆四法） —— 从协调到协作到全面协同作战

四、战略协同——六纵N横指标体系与全面的战略落实，建立长效竞争性对标指标体系

五、系统化实施标杆管理的课题选取与攻关操作要点

六、企业内部标杆管理师（辅导员、导师）的决定性作用

七、对标课题的组织与激励机制

（以下看时间是否允许）

² 对标与管理提升全流程案例鉴赏：国有企业标杆管理的落实步骤与各种质变性的成效

² 全面标杆管理信息化数据库系统成就终极企业