课程简介
美国华盛顿邮报撰文，21世纪企业的雇员需要掌握3项必需的技能——领导力、项目管理的能力以及商业分析的能力。这正是道出了我国诸多企业所面临亟需解决的生产力提高的解决之道。
项目管理在运作方式和管理思维模式上**大限度地利用了内外资源，从根本上改善了企业的运作效率——单位时间里产生的价值。哈弗教授迈克尔.波特《竞争论》指出的企业的竞争力的来源——成本领先、差异化以及专注。这三个要素必须是从项目管理中才能获取的。项目管理在国内外企业已经是提高企业生存力的**重要的手段。我们国家有关部门在提出提高企业的经营水平所提出的必须要加以培训的内容里，项目管理是作为唯一的一门专业课程。
本课程以PMI经典著作《项目管理知识体系指南》PMBOK第6版（**新2016中文版）为框架，使学员学习和了解美国项目管理学会（PMI）所倡导并越来越被广泛认可的项目管理标准和理念，并结合系统化的课程内容：新产品引进项目全过程，质量管理、风险管理、时间管理等。
培训对象 :
各行业的总经理、技术总监、项目总监、职能经理、项目经理、项目成员/工程师等。
培训目标 :
以案例分析中心，**案例分析来验证其项目管理理论的普适性，来达到举一反三的目的，以避免简单的案例分析而导致穷举案例而在课后实践中难以引用。
介绍国内外标杆企业的项目管理方法论，实际使用的流程和各类工具，**大限度的提升课程的价值。
结合项目实施的实际环境，全方位的提高学员的领导力、项目管理的能力，以及商业分析的能力。
为什么需要项目管理
市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长
为什么要将公司转型为项目型的公司
传统制造企业运营的缺陷
实例：企业的产品引进和形成的全过程
制造业项目管理的特点和难点
项目成功的2个关键——做正确的项目，正确地做项目
创新=技术发明 商业化的流程
实例：产品引进项目生命周期
项目环境对于项目管理的影响
面向客户需要的项目管理
案例分析：工厂要上新产品了
实例：新产品引进流程
项目启动阶段
项目评价具体方法介绍：市场需求、业务需求和技术需求
如何启动一个项目
案例：标杆企业产品项目选择过程——项目选择、评价和决策的方法
项目计划阶段
项目计划的过程
计划的本质和作用
制定计划的SMART原则
项目计划的类型
实施总体计划内容
常用的计划开发工具
工作分解结构
职责矩阵
事件和里程碑
甘特图
网络图、关键路径分析、PERT/CPM，成本估算、预算和预测。
WBS工作分解（项目范围管理）
如何分解WBS
建立WBS需要考虑的因素
需要注意的问题
项目活动的定义
实例：新产品引进的结构化流程
怎样制订项目的时间计划
1. 单一时间估计（CPM）
2. 三点时间估计（PERT）
3. CPM与PERT的区别
互动实践——开发一个实用WBS
实例：试生产和批量生产流程介绍
项目的执行、控制阶段
监测的过程
1. 评价实际和计划的完成情况
2. 检验技术指标的正确与否
3. 需求和变更批准
4. 工期进展与项目要求相一致
5. 监视资源的使用
6. 成本监控
监控策略
防止工期拖延的方法
项目成本监测
项目控制的重点内容
变更控制：如何控制项目中发生的变更
变更的原因
变更控制系统
正规的变更控制
配置管理
范围变化控制——整体变更控制
质量管理过程
质量缺陷：责任在上层还是在员工？
质量管理过程
质量管理步骤
质量要素有哪些
产品质量控制和保证的常用工具
演练：用鱼骨图寻找产品缺陷的原因
如何制定质量计划
质量保证的实质是什么
如何实施质量保证
质量控制的手段和工具
质量控制和质量保证的关系
质量的成本
案例：全面把控质量的利器——APQP流程介绍
项目成本管理——费用预算和成本控制
项目估算与项目预算
直接成本和间接成本
实例：产品包的概念和产品项目的成本估算方法和范围
工时与费率设计
项目不同阶段的估算精度
实用估算方法
挣值法：项目跟踪和控制的有力工具
案例分析
互动实践
制定项目预算
挣值计算演练
风险的管理过程
项目风险管理计划
风险识别
进行定性或定量的评价
量化分析
风险应对措施开发
风险监控
风险的分类
定性与定量风险分析与步骤
风险影响评级
风险应对策略的几种方法
案例分析：产品引进的风险分析和控制
项目收尾阶段
结束阶段的工作及项目评价
根本原因分析
项目完工会议的召开及项目成员的评价
项目演练
如何成为一个优秀的项目经理
项目经理和公司总裁谁的能量大？
职能型、矩阵型、项目型
制造企业组织结构特点以及对项目和项目经理的影响
团队形成的四个阶段
不同阶段的团队成员行为模式以及管理方式
项目团队的决策方法
巧妙运用虚拟项目团队
职业项目经理的必备素质
优秀项目经理的具有的特征
如何树立项目经理的权威、项目经理的领导方法
怎样才能促使你的项目走向成功？
案例分析
标杆企业的项目经理职业道路
