您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18898361497

当前位置: 首页 > 管理技能 > 通用管理 > 基于组织战略的管理原则与管理工具

周炜博

基于组织战略的管理原则与管理工具

周炜博 / 中层管理技能提升金牌讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 青岛

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18898361497

在线咨询

课程大纲

管理能力的提升体现在管理过程中的原则把握和工具使用,而原则和工具的应用尺度与把控则取决于对组织战略的清晰认识。

本课程将帮助学员在基于对组织战略理解的框架下,重新梳理管理过程中的逻辑关系与管理工具的应用,使管理者切实做到“有大局观”,“不仅仅盯着自己部门的绩效”与“跨部门协作”。

课程对象:中、基层管理者、储备干部等

课程时长: 2天(6小时/天)

学习活动:行动学习 课堂教学

一、战略框架下的管理者角色认知

1. 从组织的目标出发

1)运营视角:先定战略还是先搭班子

2)效能视角:从组织目标出发还是从岗位出发

案例:一名无法晋升的超级业务

3)各个岗位对组织架构的意义是什么?

2、理解组织战略

1)使命、愿景、价值观是虚的东西吗?

案例:“很傻很天真、又猛又持久”才是**后的胜者

2)认识行业背后的市场需求

3)洞察组织独特的“江湖地位”

4)明确组织的“期待蓝图”

3、战略思维指导下的管理者

1) “低头族”,按章办事的困扰

2) “平视族”,跨部门协作的效率

3) “抬头租”,上帝视角下的与组织双赢

案例:同岗不同命的“兄弟三人”

4) 管理者的责任定位:带队伍、打胜仗

4、管理者基于战略的思维转变

1) “章法思维”上叠加“原则思维”

2)  “个人业绩”取决于“团队绩效”

3) 变“个人绩效成绩”为“组织战略支撑”

4) 改“管理手下”为“人才培养”

工具练习:组织视角下的岗位描述

二、战略视角下的计划工作

1、管理者四大职责之计划

1)追求的目标与行动方案

2)计划工作应对的场景

3)计划工作的内容

案例:本能管理

2、管理者计划活动的实际困境

1)战略“够不着”

2)目标“天上掉”

3)程序“早就有”

4)预算“看不着”

工具练习:管理者计划工作的可控部分

3、战略视角下计划的梳理逻辑

1)从组织战略设计找到集体前进方向

2)从部门存在意义找到战略支撑要求

3)从工作成绩考核找到绩效行为依据

工具练习:绩效行为意义阶梯描述

4、有效链接战略的计划制定工具OGSM

案例:500强的战略落地过程

1) 绩效结果对上的支撑

2) 行动目标的量化描述

3) 绩效行动的核验标准

4) 具体工作的行动计划

工具练习:OGSM一页纸计划书的编写

三、战略视角下的组织工作

1、管理者四大职责之组织

1)组织结构与分工合作

2)组织工作的一般职能

3)在组织的两种基本特征内思考

案例:因人设岗与因事设岗

2、管理者组织管理的实际困境

1)“早定好”

2)“动不了”

3、战略视角下计划的梳理逻辑

1)组织架构服务于组织战略目标达成

2)职能部门提供完成目标的资源

3)团队为部门提供有效的执行落地

工具练习:岗位责任书与协作地图

4、有效支持战略的组织管理工具RACI

案例:TA真的忙吗?

1) 找到过程中的四个“谁”

2) 找到工作总量的支撑点

3) 找到团队绩效行动沙漠

4) 预留战略发展的准备区

工具练习:编写团队的RACI矩阵,梳理流程、业务量,匹配组织架构

四、战略视角下的领导工作

1、管理者四大职责之领导

1)领导力就是影响力

2)影响力的切入点

3)五种追随者

案例:突发事件考验领导力

2、管理者领导行为的实际困境

1)“天然”是领导

2)后天“学”不了

3)影响太“麻烦”

4)“罚”了就能好

3、战略视角下领导力的梳理逻辑

1)组织达成组织战略目标需要业绩成果

2)业绩成果需要管理者能够“打胜仗”

3)持续业绩成果需要管理者能够“带队伍”

4、有效支持战略的领导力塑造工具

1) 身在一线,以身作则

2) 方向坚定,会讲故事

3) 绩效行为,有效反馈

工具练习:发展方向的寓言

工具练习:绩效谈话脚本

五、战略视角下的控制职能

1、管理者四大职责之控制

1)维持系统状态与复原的能力

2)控制的三个步骤

3)控制的核心,问题意识

案例:一个**层层考核的事故

2、管理者控制职能的实际困境

1)不是“我”干的

2)偏差很“系统”

3)根本“没”时间

4)“罚款”管一切

3、战略视角下控制职能梳理逻辑

1)组织向战略目标前进需要不断纠偏

2)阶段性胜利意味着理想与现实的重合

3)重合需要过程不走样

4、有效支持战略的控制职能工具

1) 以平衡积分作为控制标准的依据

2) 树立内部标杆,建立学习制度

工具练习:编写部门视角的平衡积分卡

工具练习:依据标杆标准建立纠偏预案

总结与回顾

上一篇: 问题分析与解决 下一篇:判断与决策——偏差的产生与规避

下载课纲

X
""