课程背景：

Ø 管理部门在零售业务工作当中到底要发挥什么作用？

Ø 在行长眼中管理部门是：工作没有统筹、起不到管理及推动业务的作用；

Ø 在下级机构眼中上级管理部门的人员是：没有策略、远离客户、不懂业务、只下指标、开会问责、工作轻松......

Ø 管理部门员工自己感觉：事务繁忙、要管的事情很多、下级工作和业务指标推不动、行长给的压力传导不下去、下级机构不满意，甚至在工作推广过程中与下级形成对立局面，自己在上级领导与下级机构间受夹板气......

本课程主要是针对管理者在工作中存在的上述现象，**对管理部门的主要角色与职责、提升五项核心工作业务能力及管理水平，使学员知道作为零售业务日常管理的人员该做什么、该如何作、该怎样做好，进而让学员在后续工作中业务发展有思路、日常管理有焦点、营销推动有手段，真正能够做为机构业务发展的动力引擎。

课程收益：

清晰工作定位与角度。**课程的学习，使学员能够清晰工作定位、明确主要工作方向。

提升五维度的管理能力。主要学会如何规划零售业务发展；销售管理如何推进、团队的建立以及内部协调和合规工作的

课程对象：国有银行、股份制银行、城商行、农商行（城信社）的管理行的零售主管行长、零售管理部门总经理及员工，管理后备人员等。

授课方式：结构性知识介绍和典型案例分析、研习

课程大纲/要点：

一、 做竞争时代零售业务发展的动力引擎

1. 国内零售银行业务发展概况

2. 当前零售银行经营面临的问题

3. “互联网 ”时代零售银行转型的发力点

4. 管理部门要做零售业务发展的动力引擎

5. 零售管理部门五个主要工作维度

【解决问题】：当前的零售银行业处于高速发展的行业赛道，很多银行的管理部门往往不能起到“上接战略、下推业务”的作用，不知道自己的角色、主要的管理工作方向，造成在工作当中上级行长认为其管理推动能力不足、下级认为引领作用不够，该部门管理者及员工冗于事物性操作。为解决上述问题，本章梳理工作方向，理清管理角色定位。

二、 计划——业务的发展布局与规划

1. 零售业务工作规划的六个维度

2. 管理人员业务规划前必须要“三看”

3. 所辖机构自身情况的六维分析

4. “一行一策”本行业务市场精准定位

5. 明确任务指标，制定经营思路

6. 新常态下零售银行营销策略和方向

7. “客户经营”中的三个管理思路

(1) 客户细分及差异化营销思路

(2) 场景利用与营造持续获客思路

(3) 存量客户经营与维护思路

【解决问题】：很多管理部门在业务开展过程中，不能够**对市场与自身有效分析后进行全面的发展规划、经常是围绕着单维度指标或产品进行业务管理，无法系统的全面的形成有效的业务发展策略或指标完成思路，对下级营销工作缺乏指导性作用。本章内容主要是提升管理者制定全盘工作规划能力，理顺以客户和经营为中心的业务营销管理思路。

三、 推动——销售工作的管理与推动

1. 上下级机构该如何角色定位与分工

2. 零售业务指标下达的主要维度

3. 业务指标在分支机构间的分解原则

4. 下级机构日常销售工作的管理与推动

(1) 支行目标分解并制定行动计划

(2) 产品经理在业务推动过程中的主要职责

(3) 过程管理——销售工作的督导与管控

A. 业务数据的分析与监控

B. 下级机构工作行动监控

C. 真正做到销售管理的“有效管理”

5. 全辖业务经营情况的数据分析

【解决问题】：一些管理部门在下级眼中的常表现为没有策略、远离客户、不懂业务、只下指标、开会问责、工作轻松......，特别是管理部门的产品经理在工作中仅表现为业绩统计通报、产品资料下发、系统对接等事务性工作。也因为缺乏销售管理能力不知从何去监督下级机构的销售工作，如何去推动改进或提升工作表现。本章主要教会学员如何有效做好销售管理，真正从前线实际工作中找到问题并加以纠正。

四、 人事——团队的建立与人员管理

1. 零售业务团队建设的四大要点

2. 零售业务团队成员的四类角色

3. 把管理行构建成强大的“大脑”

4. 选——零售条线各岗位人员的选拔

(1) 各岗位人员选拔的关注点

(2) 销售人员需要的四种特质

5. 用——零售条线人员的任用与激励

(1) 人员的任用机制建设

(2) 激励理论之组合使用

(3) 如何抓住不同员工的“激励点”

6. 育——零售条线人员的培育机制

(1) 零售条线人员的培育机制

(2) “铁三角”成员的培养重点

(3) 前线营销人员综合能力提升方向

7. 留——如何留住零售条线人才

(1) 新生代员工在工作中希望得到什么？

(2) 管理部门在“留人”上该做什么？

(3) 不同员工的差异化管理

(4) 利用有效授权提升员工的“参与感”

(5) 科学绩效考核发挥“留人”作用

【解决问题】：一个组织往往很多的问题根源是人的问题，所以团队建设与管理在零售业务发展过程中至关重要。那么零售团队在人员“选、用、育、留”四个维度上该如何搭建团队和人员管理，在团队管理上如何更好的利用考核、激励、授权、培养手段真正转化为团队效能大幅提升。

五、 协调——跨条线协作与资源整合

1. 营销合作前必须思考的问题

2. “联”而不动的原因及需解决的瓶颈问题

3. 为实现联动营销做好五项工作

4. 行外资源的有效整合与利用

【解决问题】：零售业务在开展过程中，还需要进行跨部门合作。但很多银行发现在联动营销过程中出现“联而不动”，这其中也有很多工作是零售部门事前未做好，比如联动机制建立未有效、培训不到位等等，所以本章主要在分析联动工作存在问题并提出解决办法。

六、 控制——合规及风险工作的管理

1. 团队经营合规文化的创建

(1) 合规文化的建设的三个着力点

(2) 合规文化的建设与工作的落实

(3) 从日常工作做合规文化建设

2. 零售业务开展过程中的几个重要合规点

(1) 真正的将消保工作落实到位

(2) 零售信贷业务风险的防范

(3) 员工风险合规警示教育工作常态化

【解决问题】：合规及风险工作是零售业务工作的重中之重，本章主要是围绕日常合规文化建议与重要合规风险点两部分进行讲解，希望将合规作到、风险控制好，才能保证业务平衡长远发展。