课程背景：
在现在的社会，很多班组长并不认为自己是管理者，他们常常用一句非常朴实的话来形容自己的地位：我们不过是干活的！的确，班组长一般都没有脱离生产经营岗位**线。但必须明确的是，作为一名班组长，自从担任了这一职务起，就已经跨入了管理者的行列，这是由其工作职责决定的。
班组是企业的组织细胞，是企业各项工作的出发点与落脚点，如何有效提高班组的日常工作效率，以达成企业生产绩效。班组长日常管理实务，综述班组长定位与素质能力，支招高效班组培训与沟通，呈现班组长日常管理内容与作业流程，指导班组长做好自我管理，提升管理素质，打造高绩效团队。同时作为兵头将尾的班组长，在企业中直接与一线员工打交道，责任重大，作为企业上下级沟通的纽带，班组长需要具备什么样的管理素质？本课程帮助你做好班组长的角色定位，全面提升班组长的管理素质，实现班组的作业效率**大化。
本课程：
1. 针对班组员工积极性差，团队士气消沉，缺乏激情，懒散懈怠，假装忙碌，工作效率低，没能发挥班组岗位职能；
2. 团队缺少融入，工作氛围压抑，部门间陌生感，不利于工作配合，执行力不足，缺乏责任意识，造成企业竞争力不足的情况；
3. 注重个人得失，忽视整体目标，从不关心团队目标，不承担团队责任，凝聚力不足；往往例行公事，草草了事；
4. 缺乏感恩心态，认为所受到的照顾关怀都是应当应分，团队氛围难以融合，缺少快乐的感觉。
该课程没有干瘪晦涩的理论，主要引用大量的鲜活案例、PDCA管理工具、生动的体验活动，让学员深刻体验、有效认知，并在此基础上生发出自己的职场状态优化方案，制定有效的管理措施，螺旋式提升班组管理能力。
课程收益：
激发班组工作热情、提升责任感、调整积极心态
强化管理意识、建立感恩文化、解决突出问题
增强班组凝聚力、关注团队目标、职业化思维建立
在面对班组压力和挫折时，用“成人思维”代替“巨婴思维”，并选择适当的行为应对，避免非理性的行为
极大增强一线管理人员管理能力，刺激管理者思维，解决管理常见的问题
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：企业一线管理者、班组长
课程方式：理论讲授(50%） （案例分析、互动交流、小组研讨）共计30% 实操互动(20%）
课程大纲
课程导入：班组长和一线管理人员到底算不算是真正的管理者？
案例分析与探讨：班组长究竟是干活的还是管事的？如果不具备思维理念，那么将毫无意义
**部分：班组长的角色认知——班组管理入门
案例导入：菲利普津巴多的监狱实验，反思现代班组管理思维
心理学效应：一线管理者角色的扮演和认知在一定程度上决定了你的行为
小组讨论：当上一线管理者前后，你的角色认知和行为上有哪些变化？
一、一线管理者转型的三角模型
案例分析：班组长王刚的烦恼
1. 班组长的基本类型
2. 班组长的角色认知
3. 班组长的作用与使命
二、一线管理者转型困难的四个原因
1. 认知的缺失和定位模糊
2. 角色惯性和角色惰性
3. 工作成就感缺失，天天“救火”
4. 管理能力参差不齐，员工不听话
三、如何正确认知角色定位——团队管理者的三种角色
案例分析：一双鞋套、一块抹布、一块地毯
四、基层管理的基本定义
1. 管理就是让下属明白什么是**重要的
2. 管理是以结果为导向，而不是争论对错
3. 基层管理是管事还是管人？
五、班组长必须具备的职业素养
1. 职业化的工作态度——把事情做到完美
2. 职业化的工作技能——你比你的同行更加专业
3. 职业化的工作形象——看上去就像那一行的人
第二部分：班组长的执行力提升——目标与时间管理能力
一、目标三要素
要想成为高效一线班组管理者，首先要有明确的职业生涯目标。目标必须具备三个要素：
1. **，带有困难；
2. 第二，带有压力；
3. 第三，带有风险。
视频赏析：面对巨人里主角的目标设定
分析讨论：为什么明明我们可以完成的工作目标但是在现实生活中绝对多数人会拒绝？
二、一线管理者拒绝目标的原因
很多班组长拒绝明确、高难度的目标，理由主要有：
1. **，认为不可能完成目标；
2. 第二，内心不想干；
3. 第三，能力不足。
对于善于拒绝的一线管理者来说，拒绝高难度目标便于保护自己，轻松取得短期个人利益。但是他们忘记了一点——完成目标的难度代表其职业价值。
对于善于拒绝的下属来说，即使有人追着告诉他应该怎样做，并且盯着他做，他也不会把事情做好，因此这类人**不容易获得成功。
三、掌握实现目标的控制方法
1. SMART原则和OGSM工作法
2. 安排工作的四要素
安排工作时，必不可少的四要素是：
（1）项目负责人。负责人是指对项目结果承担不可推卸责任的人。每个项目必须有唯一的负责人。
（2）项目完成标准。项目完成标准必须客观、量化，不能由项目负责人自己评价。
（3）项目完成的**后期限。安排工作时必须明确项目完成的**后期限。
（4）结果考核评估。结果必须经过考评，考评必须客观量化、按时进行，并与激励直接挂钩。
3. “工作布置表”管理法——快速实现目标与计划
（1）总项目和分项目的关系
制定项目安排表前，管理者要明确总项目和分项目的关系：总项目负责人承担总项目不可推卸的责任，分项目虽然由具体分项目负责人负责，但总项目负责人仍对其下属的分项目负有不可推诿的责任；分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任。
（2）项目安排表
通常情况下，项目安排表有以下项目：
①项目名称；
②项目负责人；
③项目完成期限；
④项目完成过程；
⑤项目完成标准；
⑥完成结果；
⑦考评人。
4. **测试来找到时间管理的短板
影片欣赏：时间管理要事**
案例研讨：忙碌的管理者问题在哪里？
（1）4D矩阵时间法——学会授权很重要
（2）时间管理的各阶段流程和详细行动计划
第三部分：班组长的管理工具——PDCA和会议管控
一、PDCA的含义
PDCA分别指：P，计划（Plan）；D，执行（Do）；C，检查（Check）；A，改变（Action）。
二、PDCA与管理会议——会不会开会直接决定了班组目标的完成情况
每家公司的运行都需要很多时间召开会议，这是讨论决策的过程，也是PDCA的重要形式之一。
1. 会议的五大缺陷
会议有重要意义，但很多管理者的会议也存在缺陷，主要有：
（1）**，有讨论，没决策；
（2）第二，项目计划要素不全；
（3）第三，反馈不畅，熟练的无能；
（4）第四，沟通中总是一团和气；
（5）第五，组织各部门间协调统一的过程中存在推诿、沉默、指责、保护的情况。
2. 班组长的执行层会议
执行层会议的主要目的是：提高完成具体项目的速度和质量，针对发现的问题及时寻找解决方案，确保目标完成。
执行层会议主要有以下几种：
（1）晨会、夕会。这是很好的制度，通常在每天上下班前举行，时长15到30分钟。
（2）周会。总结本周情况，通常1到3小时。
（3）月会。总结当月情况，通常2到4小时。
（4）项目执行会议。对项目工作进行分解和检查。
三、掌握班组会议的五个组成要素
通常来说，会议的五要素包括：
1. 目的明确
只有会议目的单一、明确，才能确保其效率，避免因跑题而变成既费时又无成效的马拉松式会议。
2. 人员合适
会议不是为了展示人员的地位，而是决策和执行的需要，因此，管理者要根据掌握相关信息的数量选择合适的人员。
3. 时间固定
按照会议性质固定会议时间，不能由领导的主观意愿决定。
4. 频率适中
根据会议性质，确定合适的频率。
5. 会议纪要
（1）**，时间、地点、主持人、参加人、议题；
（2）第二，交流的内容；
（3）第三，各自的意见；
（4）第四，决策的过程；
（5）第五，项目管理四要素，这是会议纪要的核心内容。
第四部分：班组长的团队建设与管理
一、高绩效团队的期待
二、每个班组成员都应该了解到底什么是团队
三、团队建设的巨大价值
1. 班组一定需要一个**终的拍板人
2. 好的方案需要去演练
3. 千万不要以为一个方法可以用无数次，方法一定可以精简及改进
4. 遇到挫折不要埋怨、重新再来气势不能输！
5. 团队原则——只要方向一致，一定可以干得成事
思维引导：西游记团队管理感悟现代管理者的不同
大型团队拓展：《赌王争霸》全场互动——压力状态下的团队运作
案例研讨：①如果你是管理者，你如何让团队变得高效？
②再给你一次机会管理团队，你会是那个领袖吗？
四、高效团队的企业文化
案例分析：沃尔玛的企业团队文化，反思为何班组需要一个文化？
五、团队合作中可能遇到的问题分解
第五部分：优秀班组长的沟通与协作
一、班组员工教导式辅导沟通流程：
1. **遍：说给他听
2. 第二遍：做给他看
3. 第三遍：说给我听
4. 第四遍：做给我看
二、组之间的合作与协作
1. 班组沟通的组织障碍：
（1）信息泛滥（颜色管理：红色标记本日务必看完，蓝色是次日处理，绿色~~~~）
（2）时间压力（芝麻绿豆原理；小事容易拖沓）
（3）组织的氛围（开会时不要显露自己的情绪）
2. 班组沟通的个人障碍：
（1）认知偏差（先入为主的经验）
（2）过去的经验
（3）来源的信度（如果不是自己验证的，要讲清楚它的来源）
3. 克服沟通障碍的三种方法：
（1）利用反馈
缺乏反馈的两个副作用：我们以为对方明白了，就不再解释；听话的人按照自己的理解错误的操作。
案例演练：张纸给大家带来的经典游戏
如何操作：
①回报——回头汇报
②事前问清楚，事后负责任
简化语言——讲话一定要有重点，而不是想讲多久就讲多久
善用比喻
三、班组执行力的有效提升
1. 中国人执行力误区
案例：“差不多”先生
2. 执行力提升的四大步骤
（1）**步骤 结果定义
（2）第二步骤 责任管理
（3）第三步骤 跟踪检查
（4）第四步骤 即时激励
