[课程背景]

决策似乎是一个耳能熟详的概念，但大多数企业并不存在真正的决策。大多管理者对决策的误区是没有认识到管理决策是一个系统思维的过程，管理者只不过是用“想”代替了“思维”，这就是“拍脑袋”决策。人们对形成好的决策寄希望于“有能力的人”，但并没有就“能力”进行清晰的界定，很多组织对管理决策能力的认知局限于“聪明”与“丰富的经验”，而并非是管理决策能力。洞察决策执行不但是一种能力，而且还是一种可以**学习获取的能力。人类惯用“我的看法”与“你的看法”思考问题，当人们的“看法”不一致时，就会引起争吵，**的结局只不过是“妥协”。问题的关键不在于人们的看法如何不一致，而在于人们产生这些看法的过程是否一致。要想“快速达成一致意见”，团队必须建立“共同思维模”。人们对目标的误解源于对目标定义的漠视与想当然的阐释。在错误的理解之上建立的一切行为都必将是错误的行为。正确的理解目标以及目标的性质，是设计正确目标的关键。

[课程时长]

培训用时：1-2天（6-12小时）

[课程形式]

案例引入、小组讨论、工具提炼、实际问题解决、深入点评、随堂产出

[课程目标]

形成团队决策的一致性语言，减少沟通成本

引发学员思考，反思过往决策执行的局限性

3、实战流程工具切入，使现场决策执行得到行之有效落地

[课程对象]

团队管理者，项目负责人，业务专家，具体工作执行者

[课程大纲]

**部分  另辟蹊径——转换思路，以我为主

1、问题困扰：什么是习得性无助

2、问题分类：自愈型问题、努力型问题、无奈型问题、求助型问题

3、应对策略：针对不同问题的不同策略

4、现场互动：面对问题时不同的思维呈现

5、困境局限：经验思维的困境和理性思维的局限性

6、解决难题：复合型思维的流程和信息

7、案例呈现：松下电器浴霸事业部业绩增长

8、构建模型：复合型思维思维的5大步骤及20个流程

第二部分  抽丝剥茧——明确问题，确立思路

1、案例准备：每人写出1个确定想解决的工作问题

2、思考困惑：现状和目标分别是什么？

3、问题确定：现状到目标的距离就是问题

4、分门别类：问题一共三种，原因、方案、风险

5、化整为零：复杂问题的分解

6、案例研讨：你是哪种管理思维？

7、问题排序：影响性、紧急性与发展趋势

8、解决策执行略：分析原因、选择决策执行&控制风险

9、实战演练：整理每个人的问题，排序并找到策略起点

第三部分  追根问底——原因分析，制定方案

1、案例思考：日常对一件事你是如何找原因的？

2、原因盾牌：找原因的方法

3、描述问题：客观性呈现4W1H&5W2H&6W3H

4、学会提问：基于对客观现状的提问，保证原因的客观

5、确定对象：**对比找到问题的线索

6、反向检验：进行线索的检验得到原因

7、实战演练：对现场问题的进行原因分析

第四部分  推陈出新——逐步改变，方案优化

游戏互动：21点扑克游戏

2、转变观念：变革创新的四大困局，你无能为力的原因

3、要素提取：准备五大现实要素

4、创新核心：创新即改变，创新即优化

5、举一反三：微调优化产生新要素和新组合

6、实战演练：现场问题创新方案提出

第五部分  当机立断——方案罗列，优中择优

1、问题困扰：不会决策执行是因为没有建立清晰的选择标准

2、决策执行本质：决策执行的实质是选择

3、建立标准：关键标准和加分标准

4、案例研讨：如何选人的全过程

5、决策执行进阶：完全客观标准下的选择

6、决策执行升华：非是即否如何选择

7、实战演练：现场就创新出的方案进行有效决策执行

第六部分  未雨绸缪——掌握未来，胜券在手

1、游戏互动：如何赢在起点，降低目标弹性

2、目标思维：饼状思维和柱状思维

3、计划管理：达成目标的关键步骤是什么？

4、评估风险：计划中的风险有哪些

5、规避风险：提前预防风险及风险发生后的补救

6、案例研讨：如何做计划管理

7、目标升华：问题意识到机会意识的转换

8、实战演练：为上一步骤作出的选择指定切实可行的计划

课程工具展示：

问题分解表

多目标排序工具表

线索原因工具表

优化创新工具表

多项选择工具表

决策执行平衡单

单项置换工具表

计划执行工具表

行动步骤细分表