课程背景

“如果不能被清晰描述，就不能被具体衡量；如果不能被具体衡量，就不能被有效管理；如果不能被有效管理，战略就不会真正实现。”大部份企业战略都得不到成功的实施。战略失败的真正问题不是笨拙的战略, 而是笨拙的执行！战略解码就是**可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。

对于企业而言，不仅需要着眼于“我在哪”、“往哪里去”，更重要的是“怎么去”。本课程则将帮助企业明晰将战略层层分解落实的方法，明确企业重点工作与关键任务，**一系列目标分解、KPI制定筛选、执行硬仗等一系列关键动作，帮助企业强化战略执行力。

常见痛点问题

企业缺少有效支撑战略实现的制度体系，只有目标，缺少实现路径

战略、运营、绩效三者难以有效衔接，没有闭环

只见战略，不见战略行动和责任分解，战略与执行两层皮

战略资源不匹配，难以支撑战略落地

管理层难以就战略达成共识，基层员工不理解战略

战略执行过程中缺少协同，部门墙阻碍严重

课程收益

帮助企业思想对齐、目标对齐、行动对齐，统一战略语言

掌握全套流程化、体系化、工具化的战略解码方法

将战略规划分解到各级组织，制定战略落地保障路径

战略与绩效管理紧密结合，推动战略有效实施

将战略在各部门间打通，拉动各层面能力增长

针对人群

董事长，总经理，核心管理层等

课时

2天（6h/天）

课程大纲

1.课程导入

VUCA时代如何破局？

华为的成功：从机会导向到战略牵引

实现跨越式发展的关键成功因素

如何理解战略和战略解码

2. 战略解码的前提条件是：有战略

BLM业务领先模型解读

华为引入BLM 模型的背景

BLM业务领先模型的基本原则

战略管理的DSTE模型

五看三定模型抓住战略机会点

看宏观：宏观环境分析，看清整体经济大趋势

看行业：**价值转移驱动因素看行业

看客户：从客户的系统经济学来看客户和需求

看竞争：全方位分析竞争对手

看自己：多维度分析优劣势

看机会：识别大机会聚焦主航道

构建战略控制点，建立竞争壁垒

评估战略控制指数，确定增长能力

战略制定—创新焦点，创新冒险，不创新是更大的冒险

业务设计能帮助企业有效抓住机会点

业务组合：三个成长的地平线

商业画布模型进行业务设计

3.战略解码将战略思路转为实际行动

战略的“珠峰之旅”

企业战略执行的现状

提升战略执行力的关键思路

战略目标如何分解落实，是战略执行的**个挑战

战略解码就是将战略思路转为实际行动的关键过程

战略解码的意义

4.战略解码的方法论介绍

中长期战略规划SP和年度业务计划BP如何有效衔接

中长期战略规划(SP)和年度业务计划(BP)的关系

什么是战略管理（DSTE）

华为战略管理的要点

从战略到执行，**战略解码统一认识

战略管理体系中的“两次战略解码”

战略规划要落到BP中

SP分解到BP，BP要分解到预算

战略解码全景图

战略解码的框架

战略解码遵循的四个原则

BEM——对战略逐层逻辑解码

BEM业务战略执行力模型

平衡计分卡BSC简介

什么是CSF？

战略指标体系——战略地图

5.如何做好战略解码

战略澄清的主要方法——战略地图

如何战略解码？

5.1确定公司的战略意图&确认必赢目标

战略牵引目标

战略解码的重要输入

战略意图框架示例

年度硬仗Review

5.2确定支撑战略牵引目标的各大要素

支撑战略牵引目标的四大要素

确定财务层面关键策略

确定财务层面的目的、原则与方法及示例

确定客户层面关键策略

确定客户层面的目的、原则与方法及示例

确定内部流程及运营层面关键策略

确定内部流程及运营层面的目的、原则与方法及示例

确定学习与成长层面关键策略

确定学习与成长层面的目的、原则与方法及示例

5.3审视战略澄清图

战略澄清图审视

战略澄清图审视的目的与原则

5.4确定公司优先重点工作

提炼重点事项的注意要点

管理团队优先重点工作确认基本原则

根据要素，筛选公司年度优先重点工作

5.5确定管理团队优先重点工作责任矩阵

责任矩阵的作用

XX管理团队优先重点工作的责任矩阵示例

5.6绩效目标分解到下一级组织及个人

确定考核指标与重点工作

确定考核指标与重点工作的方法

考核指标设计范例

绩效考核指标选取原则

公司重点业务和组织绩效指标分解责任矩阵

组织绩效指标分解责任矩阵示例

如何让员工充分理解组织目标——PBC

PBC的承诺内容