课程背景：

企业的竞争越来越激烈，业绩标准也越来越高。但是，绝大多数企业的绩效管理不理想，绩效管理普遍成为各种类型企业中的痛点和难点。经理人的基本职责就是带领团队为公司产出业绩，管理的本质就是绩效管理，但是在实际工作中有很多问题：绩效目标难以制订，制定之后难以分解下去，难以达成共识；目标执行过程中的反馈特别是负面反馈不会做，不愿意做，或者效果不好；绩效不理想之后不会绩效辅导；绩效结果难以评估、员工不认可评估结果，绩效评估面谈不会做，难以和员工达成共识；绩效管理难以支撑公司战略等等。

本课程**案例分析、实操演练、小组讨论等多种方法帮助学员系统掌握绩效管理完整的流程、工具、方法和模版，学员学会之后马上可以应用在工作当中，从而成为一名合格的绩效管理者。

课程收益：

● 掌握绩效管理的完整流程

● 掌握绩效目标制定的方法

● 掌握反馈和辅导的实用方法

● 掌握绩效评估和结果反馈的方法和技能

● 现场应用关键结果领域（KRA）和平衡记分卡方法当场设计出公司和部门的KPI

● 掌握OKR的设计方法，理解OKR与KPI的不同及结合之处

● 掌握绩效诊断，绩效教练辅导的实战方法

课程时长：2天，6小时/天

课程对象：企业各级管理人员

课程方式：讲授法、学员分享、小组研讨、角色扮演、情境模拟、小组演练、行动学习等

课程模型：

课程大纲

**讲：重新认识绩效管理

讨论及分享：什么是绩效

一、绩效的基本概念

1. 五种不同的绩效概念

2. 不同绩效观念的适用范围

3. 绩效的两个维度

二、绩效管理的概念

1. 绩效管理是一个完整的PDCA循环

2. 绩效管理的目的和重要意义

3. 绩效管理体系的建设是一个过程

4. 绩效管理的原则

5. 绩效管理中各方的责任

第二讲：绩效管理流程

一、绩效计划及目标

1. 绩效计划、工作计划、预算三者之间的关系

2. 从KPI管理表中选择KPI

3. 确定指标的权重

4. 确定目标值

5. 目标分解

小组讨论：管理者觉得公司的目标太高，不愿意承担，如何处理？

——目标分解过程中常见的三个问题及处理方法

6. 绩效目标执行计划的制定

二、绩效实施和辅导

小组讨论：如何确保员工有完成绩效目标，执行绩效计划的意愿？

1. 确保执行意愿

1）塑造执行文化

2）管理者带头示范

3）招聘具备成就动机的员工

4）配套奖惩措施

2. 检查跟进绩效过程

1）正式检查跟进

2）非正式的检查跟进

3. 绩效反馈

工具：绩效反馈的OIPS模型

1）O：客观描述行为和结果

2）I：描述行为的影响

3）P：暂停一下，等对方的反应

4）S：给与建议

个人练习 小组演练

三、绩效评估和结果反馈

1. 绩效评估流程

2. 指标得分规则

3. 绩效结果等级划分

4. 年度绩效与季度绩效的关系处理

5. 年度能力评估

6. 年度态度或者价值观评估

7. 绩效结果的反馈

1）会议反馈

2）一对一反馈

四、绩效结果应用

1. 工资调整

2. 奖金发放

3. 职位调整

4. 绩效改进计划

1）绩效改进计划制定流程

2）绩效改进计划的模板

练习：为下级制定一个绩效改进计划

第三讲：基于KRA（关键结果领域）来设计KPI

一、KPI的认知

1. KPI的定义

2. KPI的三个条件

3. KPI是企业经营的仪表盘

练习：KPI概念的识别

二、明确组织的战略和目标

练习：明确公司的战略目标

三、确定公司的KRA（关键结果领域）和KPI

案例 练习：制定公司的KRA

四、将KRA和KPI分解到部门

案例 练习：分解KRA和KPI到部门

五、根据流程找出部门的客户和产出及衡量指标

1. 从质量、客户需求满足等角度考虑流程KPI

2. 从时间和成本等角度考虑流程KPI

小组练习：从流程角度设计部门KPI

六、指标汇总

七、KPI筛选

练习：筛选评分表

八、征求上级和相关部门意见

九、制作KPI管理表

第四讲：基于平衡记分卡来设计KPI

一、认识平衡记分卡

1. 提出的背景：过去的财务指标的局限

2. 定义：**分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。

3. 四类指标的关系

讨论：平衡记分卡平衡哪些方面？

二、平衡记分卡平衡的内容

1. 财务非财务的平衡

2. 内部外部平衡

3. 过程与结果的平衡

4. 短期长期平衡

三、基于平衡记分卡的KPI设计流程

1. 开发战略地图

小组练习

2. 为每一条战略匹配KPI

3. 将公司KPI分解到部门

第五讲：基于OKR的绩效管理模式

一、了解OKR

1. OKR的框架结构

1）公司使命愿景

2）公司战略

3）年度季度OKR

4）每周每日工作活动

案例分析：某著名球队的OKR

2. OKR的来源和背景

3. OKR给企业的价值

4. OKR与KPI的不同

讨论：OKR适用于什么样的企业或者部门？

5. OKR的适用范围

1）应对市场不确定性的互联网等创新企业

2）跨部门协作的执行能力的业务转型性企业

3）团队协作的知识服务型企业

二、OKR的设计流程

1. O需要具备的特征

2. R需要具备的特征

3. OKR设计六步法

1）公司目标阐述

2）起草部门OKR

3）OKR汇报

4）相关团队建议

5）调整OKR

6）公布OKR

4. 评分规则

案例介绍及小组练习：部门OKR

三、OKR与绩效挂钩的三种方法

方法一：OKR结果与绩效考核结果完全分离

方法二：OKR结果与绩效考核部分结合

方法三：OKR结果等于绩效考核结果

案例分析：GOOGLE（谷歌）的挂钩方法

四、如何在公司成功导入OKR

1. 前期准备

2. 实施六步法

3. 与IT系统相结合

4. 权威专家的8个实施建议

案例及小组讨论：你觉得公司哪些业务，哪些部门可以应用OKR

第六讲：绩效诊断、绩效教练与辅导

讨论：如果下属绩效不达标，如何进行分析诊断？

一、绩效诊断

1. 诊断模型一：绩效影响四要素

2. 诊断模型二：绩效诊断六要素

练习：绩效诊断

二、绩效教练与辅导

1. 前期准备：了解相关信息，确定合适的地点和时间

2. G：绩效目标

3. R：绩效现状

4. O：改进方案

5. W：行动计划

案例分析：绩效教练与辅导

小组演练：绩效教练辅导模型的3人小组演练

全部课程总结与展望