课程背景：

在职业发展的某个阶段，许多优秀技术人员一般会沿着技术路线发展或走向管理发展路线；在企业成长过程中，一些技术人员会被提拔到管理岗位；尤其在科技型企业，技术人员转向管理通道更多。但是经常发现，一个优秀的技术骨干提拔到管理岗位后，通常是失去一个优秀的技术人员，增加了一个不称职的管理人员。

这种角色的转换一般存在如下问题：

1.角色不能转换，过度关注技术细节；

2.认真帮助下属可是他们并不买账；

3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；

4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；

5.上司让制定工作计划，可却无从下手；

6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；

7.……

   这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到预期目标。

   从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程收益：

多：分享讲师数十场技术管理培训的专业经验，**现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑；

快：了解从技术走向管理的五个好习惯，掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能；

好：掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变；

省： 分享讲师10多个咨询项目的技术管理的案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。

课程特色：

实战化：讲师具有多年企业具体管理经历和团队培训辅导经验，所讲内容均为多年实践总结，干货多；

定制化：内训课均在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

落地化：指导企业识别技术管理体系存在的问题，并给出实际的方案，解决企业实际问题。

多元化：丰富的培训模式，采用课堂讲述、案例分析、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、情景训练、现场问答等方式，让培训课堂有料，有趣，让学员沉浸式学习，快速掌握所学的知识和技能。

课程对象：

企业中高层管理、研发管理层、技术部门经理、主管、项目经理、技术骨干等

课程时间：

2天，6小时/天

课程方式：

主题讲授 情景模拟 案例研讨 学员分享 落地工具 头脑风暴等

课程大纲

引言：技而优则仕？体会从技术到管理转型的困惑和心得

**讲：从技术走向管理的系列转变

一、角色的转变-建立正确的定位与认知

1. 管理者在企业各部门中的职能分工

2. 管理者与领导者的区别管理者的主要职责与任务

3. 管理者三种基本基本职能

4. 管理者在组织中的7个角色（工具）

5. 详解三位一体的角色认知（工具）

6. 个人领导力发展的5个阶段（工具）

7. 管理风格的形成与各阶段的难点

二、观念的转变-从自己做事到管理他人做事

1. 技术型管理者的优势与劣势分析

2. 技术型管理者的行为模式（工具）

3. 管理的通俗解释

 小组案例讨论：资源分配的陷阱

 小组案例讨论：管理的难点

4. 详解管理过程中的“人和事”

5. 如何**他人完成工作

6. 我属于哪种管理类型？

三、思维的转变-潜意识的自我暗示

1. 常见的3种思维，你属于哪一种？

2. 小组案例讨论：思维转变的困难点

3. 从技术走向管理的3个步骤（工具）

4. 从技术走向管理容易走入的3个误区

5. 各类思维模式下的管理成果展示

第二讲：从技术走向管理的习惯培养

一、习惯之一：成果导向

1. 过程和结果的关系

2. 不同技术职位应完成的结果

3. 追求过程的快乐还是成果的快乐

4. 成果导向对管理者的要求

研讨：管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？

二、习惯之二：纵观全局

1. 对各级管理者来说全局在哪里？

2. 纵观全局的要求（理解自己在价值链中的位置和贡献）

1)建立技术团队的创造性与规范性相结合的文化

2)项目工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突

3)解决这个冲突的思路

4)团队游戏规则的建立

案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？

三、习惯之三：聚焦重点

1. 管理人员忙碌却无成效的原因剖析

2. 管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理

3. 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？

4. 讨论：对管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？

四、习惯之四：发挥优势

1. 不同的技术人员有什么优势

2. 是发挥优势还是克服弱点

3. 发挥优势要求我们做到什么

4. 采用什么方法才能发挥不同技术人员的优势

五、习惯之五：集思广益

1. 怎样才能使团队绩效优化

2. 因为差异（四个层次）所以要集思广益

3. 差异与冲突的关系

1)冲突的破坏性和建设性

2)冲突的状况与组织绩效

4. 看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）

5. 集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）

第三讲：从技术走向管理的核心管理技能一：目标与计划

1.目标对团队的影响

2.个人目标和团队目标的关系

3.如何根据公司的战略要求制定部门和技术项目的目标

4.部门和项目的目标如何分解到个人

5.如何帮助下属制定工作目标

6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））

7.项目的目标为什么不容易SMART

8.为什么培训了很多次SMART项目目标还是做不到SMART

9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难

10.项目工作计划的PDCA循环

11.流程与计划的关系

12.项目计划制定的流程

13.PERT、关键路径和GANNT

14.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！

第四讲：从技术走向管理的核心管理技能二：组织与工作安排

1.体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等

2.组织执行力缺失的原因分析

3.常见技术组织形式及优缺点

4.如何对技术工作进行分解

5.给技术人员分派工作的原则

6.给技术人员分派工作的步骤

7.给技术人员分派工作中容易出现的问题

8.技术沟通管理的内容

9.沟通的目的与功能

10.沟通的种类与方式

11.有效沟通的障碍/约哈里窗

12.面对面沟通避免的小动作

13.如何给其它部门分派工作

14.技术管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服

15.给技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途

第五讲：从技术走向管理的核心管理技能三：沟通管理

1.管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？

2.为什么技术工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？

3.与领导沟通的重要性

4.无数“革命先烈”的教训分享

5.领导的沟通类型

6.领导的沟通类型对沟通的影响

7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）

8.与领导沟通的要点

9.高层领导喜欢的沟通方式

10.与领导沟通的方式、方法与技巧

11.与领导沟通谨慎换位思考

12.向领导汇报方式和工具

13.汇报会上领导常问的问题分类

14.为什么领导在会上总是不断追着问？

15.高层管理者对技术的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示

16.分辨领导的真正需求

17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属

18.如何做个成功的下属

19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

第六讲：从技术走向管理的核心管理技能四：领导与激励

1. 管理者领导权威力的来源

2.管理者如何发展个人魅力

3.如何针对不同环境和不同的技术人员进行管理

4.讨论：如何增进技术团队的凝聚力和士气

5.领导如何授权

6.领导如何辅导下属和培养接班人

7.部门中的“因人而异”的管理方法

1)白金法则

2)如何管理你团队性格特征不同的下属

3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？

4)尊重技术人员个性的沟通模式与方法

5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？

8.技术人员的考核与激励

1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法

2)定性与定量考核法；

3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；

4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习

5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例

6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习

7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析

8)末位淘汰法

9)各层次技术人员考核要求及关键内容

9.技术型人才的培育与任职资格管理

1)技术型人才的素质模型与特点

2)培育部属（辅导的7步结构、技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养技术型新手、如何培养技术型骨干与高端人才）

3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）

4)基于任职资格的技术型人员的培训实习体系

5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制--资源池

10.技术型人才的非物质激励与物质激励方法

1)技术型人才的需要

案例研讨：技术型人才受什么因素激励？

案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？

案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？

2)管理者的红黑脸方法3)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？

案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？

案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？

案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？

3)技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、

4)资力能力及报酬的关系、业界案例

第七讲：从技术走向管理的核心管理技能五：工具方法应用实践

一、思维工具：3种思维（技术型，管理型，业务型）的转变与调整图

二、心态工具：麦克利兰冰山理论，心态的转变与调整路径图

三、情绪工具：情绪的管理，情绪调整与转变路径图

四、关系工具：跨部门关系建立的5步工作法

五、信任工具：平级信任关系建立的3大法宝

六、管理工具：技术型老员工的管理与激励，带好团队的5个要素

七、辅导工具：不同类型员工的建模与辅导

八、团队建设工具：团队建设的5个步骤

九、领导力提升工具：领导力发展的5个阶段

第八讲：成功的从技术走向管理

1.成功的实现角色转换

2.管理技能的培养

3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）

4.组织的融合和团队的打造

5.高层和主管领导的支持与指导

6.持续学习：工具、方法、书籍

课程总结回顾、答疑解惑及经验分享