一、课程背景

研究表明：制造业中产品成本的50%－80%是在制造现场发生：物料、人工、质量成本、设备折旧等，因此现场管理水平的高低直接影响着工厂管理的效率和竞争力，直接影响产品质量（Q）、成本（C）、交货期（D）、安全生产（S）和员工士气（M），车间的班组长及主管不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队，需要较高的管理与沟通艺术，工作压力可想而知！

二、培训学员对象

生产型企业的生产主管、后备主管、现场班组长、后备班组长等中基层生产管理人员

三、课程特色

-讲授-启发式、交互式教学、小组讨论、案例分析、运作模拟、角色扮演、练习、测验；

-结合多年培训咨询经验，将班组中的校文化、军文化、家文化建设起来，结合在企业无处不在的不合理、不均衡、不节省等现象**录像、图片等一一剖析，运用大量的案例分析和研讨，讲解利用精益生产系统的技能和管理方法，介绍精益的**新成果和理念，传授“简单、实用、有效”的方法和工具，掌握系统的改善方法和技巧。

四、课程收益

1.使企业班组长及主管具备如下能力

知道我在哪里；知道我应该干什么；  知道我应该怎么干；

知道如何让别人一起开心干；知道团队目标与公司战略如何对接。

2.专家能帮助您

**步：培养合格的班组长及主管管理人员

第二步：为企业建设规范的班组管理生态环境

第三步：缔造沟通融洽 积极向上 的班组文化氛围

第四步：班组执行力活跃，成就公司高效率低费用的班组

第五步：建设学习型的班组，让公司利益持续倍增

课纲说明

以下课程内容为《班组长综合能力提升》的标准课纲，根据客户的培训需求和实际情况，可作出相应的调整。

六、课程时间：3天，8小时/天

七、课程大纲

课前准备:

一、分组成立卓越团队

1、人数：6~10人/组，竞选组长和书记

2、队名、口号拟定

二、团队氛围构建

1、视频：熟练课前会流程

2、评价积分方式：准备打分板，奖品礼物准备

3、练习：熟练课前会流程

4、聊聊变革中的人和心理；

**模块 企业转型中班组长的角色发展（**天）

**讲、班组长知道自己该做什么

1、现场管理者的定义

1）管理能创造更多价值的 “现场” 的负责人;

2）有权利和责任直接指挥和控制的人;

3）**部下的管理来创出成果的人;

4）指导作业或分配业务的人.

2、现场管理的十一大内容  

——管理对象：人机料法环，管理结果：PQCDSM

3、现场管理者的位置

——处于承上启下，横向沟通协调的位置

4、现场管理者的主要职责

1）给下属作业人员分派具体工作任务；

2）直接指挥和监督现场作业活动；

3）保证各项任务的有效完成 .

案例1：日常管理事务

5、现场管理者的责任与作用

1）人员管理

2）作业管理

3）品质管理

4）设备管理

5）安全管理

6）成本管理

6、现场管理者必备的基本知识和技能

1）知识：业务与职务知识

2）技能：指导、人际关系、改善、安全管理的技能

7、现场管理者的行动指南

8、现场管理者一天的工作

——案例工作表：作业前、作业中、作业后

第二讲.构建班组日常基础工作管理体系

1、班组长的日常工作

1） 指标类

案例：指标表格—计划达成率、良品合格率等

2）确认类

案例：点检确认表格—设备（治工具）点检、变更点确认、6S点检等

3） 异常类

案例：异常处理表—安全事故处理、设别故障处理等

4）基本类

案例：日常事务——早会、员工培训、巡视现场等

2、如何履行工作职责?

1) 制定业务计划

——计划类型：日计划、周计划、月计划、季度计划等

——确立目标、拟订计划、计划的实施

——制定计划常用的工具---甘特图

2) 岗位之间的接口处理

——作好班组交接记录：台帐管理

案例讨论：异常发生两班倒没有交接

3) 认真执行规章制度

——执行规章制度, 班组长必须作到事项

案例研讨: 该不该准假?

4) 监督与控制

——监督和检查遵循平时与抽查相结合的原则

——控制生产进度、品质

——控制关键点：关键工序、特殊工艺

5) 正确下达指示

——正确下达指示的要点：用语简洁明了、指导宜具体化，越具体越容易操作等

第三讲、向“教练”型管理者转变

1、思考1: 现场存在的问题分析

2、现场的问题归类及解决方法

——人的问题：知识、技能、态度等

——管理者具备基本素质：“会教”

3、工作指导的重要性

——**低成本的确保PQCDSM

——下属何时需要培训与指导

4、指导工作的准备事项

——对象、内容、指导计划等

5. 正确指导下属的四个阶段

**阶段：营造学习的气氛

第二阶段 ：正确示范及说明

第三阶段 ：让学习者实际操作

第四阶段 ：指导之后认真观察

6. OJT教育的方法

1) 放松下属的紧张心理

2) 告诉下属准备做什么？为什么？

3) 正确示范给下属看如何做

4) 请下属跟着做

5) 让下属独自做

7) 下属实际操作

8) 观察，改善，赞美

7. 现场员工多技能训练

——图表：现状技能表

第二模块  重塑班组生态环境（第二天）

**讲 管理者要起到培育“土壤”的作用

1、现场生态环境“土壤”建设

——意识的土壤、行动的土壤、习惯的土壤

——行动的土壤培养：6S活动

——意识土壤培养：自主改善的活动

——习惯的土壤培养：标准作业遵守

2、6S行动土壤建立的等级区分

1）反应级6S的目标：维持成果靠检查和奖惩

2）过程控制级6S的目标：从乱因中改善控制轻松来控制

3）系统化级6S的目标：人人参与,主动改进,利用6S方法扩展到动作\事情\加工工艺等改进

4）卓越级6S的目标：形成一条无懈可击的JIT现场

传统型6S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全

3、6S的作用和效益

作用：减少空间、减少时间浪费，提高效率和品质，消除安全隐患，养成良好习惯

效益：管理更加合理化

4、对6S认识的误区（中日企业区别）

1）一场运动与管理的基础差异

2）卫生问题与现场管理的基石区别

3） 一种形式化东西与实实在在的提升人的品质区别

5、精益6S剔除现场浪费（丰田式6S的核心）

1）1S整理能消除搬运浪费

2）2S整顿能消除动作多余浪费

3）3S清扫能消除制造不良的浪费

案例分析：生产现场|仓库物料推挤如山，因为“场地不够,做不了6S”造成？？

6、标准作业遵守习惯土壤建立

1）什么是标准作业？

——标准作业是采用**的作业序列,并**地利用人、机器、工具和材料去完成工作, 然后发展成标准工作流程让所有人遵守。

2）标准作业三大要素构成

——节拍、作业流程、标准在制品

3）标准作业改善八步骤

步骤一：了解流程  

步骤二：计算节拍时间

步骤三：作业平衡  

步骤四：作业序列

步骤五：布局

案例1：岗位之间布局距离远

案例2 ：福清四-厂 包装下片与装箱布局图

步骤六：标准作业指导书

步骤七：维持

步骤八：改善

7、自主改善的土壤建立

1）改善的思考5要素

**要素：更容易地

第二要素：更便利地

第三要素：更安全地

第四要素：更稳定地

第五要素：持续不断地变化

2）改善的优先顺序

——以低成本和是否容易达到来决定优先顺序：人-法-料-机

3）改善的流程：PDCA闭环流程

4）现场浪费消除

——浪费(浪費) ＝ 流失(LOSS) ＝ 没用的工作 ＝ 3 不

——3不：不合理、不必要、不均衡

——企业内的 8种浪费：等待、动作、加工、不良、搬运、过剩生产、在库、管理等浪费

5）什么是问题：

——与标准、目标、理想的状态对比，有差距；

①什么是问题意识

-积极解决问题的欲望；努力弥补目标与实际之间的差距；打破现实，勇于创新；有预见问题的能力，清楚现在进行的事 ；

②解决问题的基本10大原则

原则一：抛弃固有的传统观念

原则二：思考如何做，而不是为何不能做

原则三：不找借口，从否定现有的做法开始

原则四：不求完美，马上去做

原则五：立即改正错误

原则六：从不花钱的项目开始改善

原则七：遇难而进，凡事总有办法

原则八：问5次“为什么？”，找出根本原因

原则九：众人拾柴火焰高

原则十：改善无止境

③5-Why(Why-Why)

案例：实现 0 故障的对策 5WHY

视频案例

6）改善的四大原则

——ECRS：消除、合并、重排、简化

7）自主改善提案

——自主提案改善活动的基本思想

——自主提改善的目标

案例：将脑袋打开一毫米

第二讲 成长为具备高效执行力的班组团队

1、培养班组高效执行力

1）方向正确：班组目标

①五星班组目标：高效生产，完美品质，成本控制，限产管理，团队建设

②实现星级班组目标三个阶段：基础构筑、磨练成长期，成熟期

2）引导磨练：常态参与及方法引入

磨练案例： 一周一标杆【全员参与】

磨练案例：班组长引导性 提案参与改善活动

磨练案例：班组五大员梯队建设 与主题日结合开展

3）PK平台：评价机制

机制案例：班组 个人执行力“胜败” 机制

4）班会运营检查

①会议运营与主持技巧

②班组执行力怎么构建并高效运营

③现场班组之间及班组内部竞争平台构筑

第三讲 班组团队中高效的沟通方法

1.沟通的几个重要概念

1)良好沟通的本质在于换位思考;

2) 沟通的意义决定于对方的回应;

3) 承认差异的存在;

4) 沟通是一种意见交换.

2.沟通的漏斗

1)视频案例：订餐

2）沟通漏斗的表现：

——你心里想的 100%→别人行动的 20%

3.沟通的三个基本环节

——表达、倾听、犯反馈

1）沟通表达的分类

——语言、非语言

练习：沟通类型

案例研讨：班组交接问题

2）倾听的五个层次

——①听而不闻 ；②假装地听；③有选择地听 ；④专注地听 ；⑤用心倾听

3）四种不同的反馈方式

——①鼓励，②询问，③反应，④重述

4.沟通中“四换”原则'

——换个角度、换个立场、换个心情、换个念头

1)沟通失败的原因

2）如何与其他班组沟通？

3）与上司沟通的注意事项

4）改变下属不良习惯的面谈技巧

模版：谈话准备事项

课堂练习：分组，改变不良习惯的沟通

5.人际关系和冲突

1）为什么人与人之间矛盾与冲突？

——价值观、想法、习惯、成长背景等影响

2）建立良好工作关系的基本原则

——事前告之、称赞、培养能力、人格尊重；

3）解决人际问题的四个阶段

——①掌握事实，②认真思考后决定处理方案，③采取措施，④确认结果；

案例研讨：如何处理员工之间的矛盾?

4）处理冲突的流程

5）批评下属的技巧

——适当地点和时机，一对一用事实沟通

——学会表扬的技巧：公开、真诚、适当、及时

6）班组人际关系 “四解两容” 原则

——四解：了解、理解、谅解、和解

——两容：容人、容事

讨论：遇到一件要处理的问题？

第三模块 班组长自主TPM管理（第三天）

**讲：TPM基本概念

一、TPM定义？

——Total Productive Maintenance 全员参与的生产保全

二、TPM 发展历史是?

1、世界级发展：美国—日本—韩国—中国 逐步发展过来

——美国PM方式对比日本TPM方式

2、保全类型发展：事后保全→预防保全→改良保全→保全预防→生产保全

3、设备管理手段发展：手动式管理 → 信息化 自动化 系统化

4、TPM管理范围：生产部→企业整体→供应链本集团

5、TPM含义发展：全员设备保全→全员生产保全→全面改善

三、TPM活动目的

——人体质改变：复合型员工

——设备体质改变：设备**大效率化体现

——企业体质改变：企业运营方式体现

四、TPM 推进体系

——基础构筑：5S 提案 小组活动

——支柱内容：TPM8大支柱=自主 计划 教育 改善 初期 事务 品质 安全

——方向：企业体质改变 系统化，实现4个“0”化**高竞争力

五、TPM推进的12个步骤

第1步：**高经营者的TPM导入决议宣言

第2步：TPM导入教育和实践活动

第3步：成立TPM推进组织

第4步：TPM基本目标设定

第5步：制定TPM推进计划

第6步：TPM 导入大会

第7步：构筑生产部门效率化体质

第8步：构筑MP设计及初期流动管理体制

第9步：构筑品质保全体制

第10步：构筑管理间接部门的效率化体制

第11步：构筑安全、卫生和环境管理体制

第12步：TPM完全实施和提高水准改善

六、TPM 成果

案例：日本企业（西尾泵厂 尼桑汽车公司）TPM推进带来成果

案例：有形效果、无形效果

第二讲：自主保全

一、什么是自主保全

1、自主保全的必要性（为什么要推进自主保全）

必要性1：设备6损失与自主保全有关系

必要性2：设备的不良70%来自自主保全

必要性3：设备微缺陷要消除靠自主保全

2、自主保全的定义

——**设备操作人员自己维持和改善（自己的设备和工程），从而实现和维持设备**状态的改善活动。

3、自主保全活动内容是设计3阶段

**阶段：导入推进阶段

第二阶段：教育提高阶段

第三阶段：巩固完善阶段

4、自主保全的目的

1）自己的设备自己负责

2）成为设备主任的操作者

3）可以发现异常的现场管理

5、自主保全推进的目标与对象

——对象：人、设备、现场管理体制

——目标：体制变化，不良、故障、灾害 零化

6、自主保全推进行7步法

第1步法：初期清扫（基本磨炼）

第2步法：发生源/困难个所改善（返回原貌）

第3步法：清扫加油基准书制作（重新磨炼）

第4步法：总点检（行动基准做成）

第5步法：自主点检（基准执行）

第6步法：品质标准化（锤炼基准）

第7步法：自主管理（文化奠定）

7.保全活动分担的变化

——专门保全业务→自主保全业务转化

——改善/预防保全业务→专门保全业务转移

二、自主保全阶段别推进要领

1、**阶段：初期清扫

1）定义：彻底去除设备各处的灰尘，污垢、油迹

2）初期清扫推进流程

——样板设备结构和功能的理解→清扫时安全确保→现象分析 (定点照相)→初期清扫的实施→改善活动→清扫基准书及检查表的制定→1Step IN、OUT指标的整理→自我诊断的实施→1Step完了诊断 → 合格

3）My Machine活动方法

——是把设备的管理责任分担给个人，由责任人负责设备的清扫、点检、注油、调整等的一种活动。

——推进流程：责任作用分担→现场标识→周期清扫→周期点检→注油→整理整顿

案例分享： XX公司的自主保全初期清扫视频案例

2、第二阶段：两源改善活动

——对发生源、困难源进行改善活动

1）活动的目的：**改善困难部位，营造 “工作轻松便利的工厂” è 缩短所需时间, 工作轻松

2）活动步骤：制定活动计划è调查现象è分析原因è树立实施改善计划è调查效果维持管理è诊断

3、第三阶段：制定清扫、注油基准书

——完善润滑图表，培训人员设备润滑点和润滑技能，制定实施清扫和注油方法的标准

1）润滑作用：润滑油是设备的血液，起到减磨、密封、冷却清洗、防腐作用

2）润滑误区：有油就能润滑的误区；润滑宁多勿少的误区；黏度高就比黏度低强的误区；油变黑就变质了的误区

4、第四阶段：总点检

——总点检：各项目的点检技能教育和依据总点检实施的设备 细微缺陷提取/复原和点检方法, 在决定的时间内，制作可以确实进行改善和点检的基准，反复短周期的 PDCA 循环， 使自主管理熟练.

1)总点检活动目的

——培养设备操作者4大能力：

①发现异常能力

②条件设定的能力

③维持管理的能力

④应急措施的能力

——设备侧面：复原机能部位劣化不合理，提高信赖性

——理解 6大系统 『主 System 和 Sub System 之间的关系』

①润滑系统  

②油压系统

③气动系统    

④驱动ㆍ传达ㆍ运动系统

⑤电装控制系统    

⑥连接配件和设备主体

2）加工点：WORK 和 TOOL 接触的点是加工点

——机床的加工点由 3 种系统构成

①  形成加工点的 System

② 决定加工位置的 System

③ 维持加工点的连续性的 System

3）总点检活动开展12个步骤：

**步：总点检项目设定

第二步：制作总点检基准

第三步：总点检教育训练计划

第四步：实施教育训练

第五步：实施总点检

第六步：报告，说明结果

第七步：缺陷 List 对策立案

第八步：实施缺陷项目改善

第九步：点检再实施

第十步：诊断

第十一步：处理指责事项

第十二步：合格 认证，进行下一阶段

5、第五阶段：自主点检

——按点检标准，每天的点检，并认真填写记录，发现异常时，能遵守设备异常的处理程序，并

梳理设备生产品质条件，与制品的品质条件切合性，并遵守实际运行中规定的品质要素条件

1）设备目视管理

——各种目视的管理标识设计增加；

2）各层级实施自主点检

——操作工、班组长、维修工、车间检查组各自确认和检查评价

3）自主点检 主要内容：

①研究可视化管理或失误防止 提高作业效率和MISS防止

②对外观的异常 根据内部劣化的异常可以用五感感知的能力开发

③梳理设备生产品质条件，与制品的品质条件切合性，并遵守实际运行中规定的品质要素条件

4）活动推进方法：

①4M（人、设备、方法、资材）品质改善体制基本构筑

③现场制造【产品品质】条件构筑

图表：SPEC 参数管理图

6、第6阶段: 标准化确立【工程品质保证】

——切实保证自主保全活动标准化定着，规范活动、提高作业的品质；

1）工程品质保证的改善

①对决定品质的要因：工程、设备、人制作基准书(标准)作成及遵守 ，确保良品条件

②FP（傻瓜式）方法：防止失误造成品质不良的方法

2）FP种类：报警式、限定式、停止式

7、第7阶段: 自主管理

——完善TPM自主保全手册，制订设备自主管理的目标和措施 .

1）编写TPM自主保全手册

2）自主保全持续改进方法：

①实施自主保全的管理（绩效考核）

②导入活动方针目标，引领向上提升

③各级评审小组，每周/月组织检查评审

④每月/季度举办成果发表会，奖励优秀机台及员工

3）实施GOLD设备认证活动

练习：自主保全实践作业

第三讲 班组 工作化自主学习型 建设

1. 班组工作化学习 推进战略

1）方式：争赶超 氛围

2）方向：为经营服务学习型班组氛围建设

3）目标：实现“校文化” 学习型班组

2. 班组工作化学习 推进项目

1）人员能力成长

2）现场标准建设

3）积极性调动

案例：班组学习园地 构建

3. 班组学习推进指标

——参考案例表

4. 班组学习推进计划

实践案例：

第四讲：课程收尾

-回顾课程

-答疑解惑

-奖励优秀团队

-合影道别