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刘成熙

MTP综合管理技能提升训练

刘成熙 / 台湾知名管理培训讲师

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课程目标

提高中层领导管理能力

课程大纲

**单元:认知管理—管理者的定位与职责


训  练  内  容 时数 授课手法
一. 引言
 解决问题?或换问题?
 新思考水平——经营的眼光
 复杂的问题没有简单的答案
 错的问题没有对的答案
 KCAB的循环 0.5hrs 讲授法
案例研讨
互动问答
二. 管理的环境分析
 经营的挑战
 本质:定位(positioning)
 挑战:竞争(competition)
 趋势:全球化(globalization)
 行动战略建议:经营调准与管理升级
 结构设计
 组织与文化
 管理模式
 运作系统
 高层行动战略建议:
 学习、控管、增强 1.5hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

三. 管理的基础与原则.
 1.管理者的基本思维
 2.管理的基础
 3.组织管理的原则
 组织的意义与功能
 指挥系统的统一
 管理幅度适中
 职务的认知 2.0hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练

四. 管理者的角色与职责
 管理者的定位及任务
 管理的四大构面及工作
 管理者的信念与操守
 建立管理的标准
 重新定义管理者与企业的关系 
 重新定义管理者与部属的关系
 管理与经营的融合 3.0hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表


第二单元:愿景实践—管理机能的展开


训  练  内  容 时数 授课手法
一. 策略与绩效管理鸟瞰
 瞻前:沟通整合年度、部门目标
 顾后:理清愿景、对策略提供改进回馈
 企业使命与愿景之理清 0.5hrs 讲授法
案例研讨

二. 结合策略与绩效管理
 组织营运目标VS组织使命/愿景/价值
 部门业务/经营目标VS部门任务/业务内容
 个人业务/工作目标VS个人职务说明
 目标管理的含意与价值
 实施目标管理的前提条件
 企业实施目标管理成败分析
 目标管理实施的主要效益 1.0hrs 讲授法
案例研讨
实务演练

三. 目标的设定与分解
 提出目标的动机
 目标的设定
 什么是目标?它包含哪些核心内容?
 目标的来源,常见来源有哪些?
 目标设定五大步骤与程序
 目标设定的要件及重点
 目标设定具体化、定量化方法
 关于目标衡量标准讨论
 制定目标完成行动计划之步骤
 设定合理目标的基础
 工作目标确定的一般步骤
 如何针对不同职位进行目标分解
 目标分类:业务(business)、能力(competency)、行为(behavior)
 目标设定的窍门及需要注意避免的问题
 目标展开的环境因素与限制条件
 整体目标体系化彻底化
 目标之整理、格式及体系
 汇整各种适当的方案成为适计划 2.0hrs 讲授法
案例研讨
实务演练
游戏活动
四. 绩效管理与考核
 绩效管理的新思维与基本概念
 4R绩效考核的意义、目的与用途
 绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系
 绩效管理过程中的重点问题
 绩效指标如何与激励挂钩
 绩效考核系统发展
 目标与预算导向的绩效考核
 绩效考核的关键因素KPI,KPD,KPO
 绩效评估指针范例
 部门绩效
 个人绩效 2.0hrs 讲授法
案例研讨
角色扮演
实务演练
 如何规避绩效考核中的陷阱?
 部门绩效考核的步骤
 个人绩效考核的步骤
 绩效考核产生偏差的原因分析  
五. 执行目标管理与考核
 目标的执行
 日常管理
 目标达成管理与评估
 绩效评估
 评估的一般步骤和流程
 如何将评估与公司考核制度相结合
 绩效评估的级别与评估结果分布
 绩效考核面谈
 考核面谈目的
 考核面谈的具体目的
 考核面谈十项原则
 绩效考核面谈过程
 准备阶段
 面谈中
 面谈应对策略
 面谈检查表
 衡量考核面谈的效果
 员工对绩效考核的常见态度
 绩效考核应注意的方面
 绩效考核中应当避免的情况
 激励
 认识员工个性的差异与员工激励艺术
 正规的激励
 非正规的激励
 回馈
 如何积极地倾听
 回馈的两种类型
 四种发问的类型
 绩效改进面谈与后续追踪
 如何辅导员工个人绩效发展?
 修正目标
 评估之后:绩效提高计划
 绩效管理的培训计划
 整年绩效不满意的结果处理 1.5hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
实务演练

第三单元:工作管理-计划与控制

训  练  内  容 时数 授课手法
一、管理趋势—策略性经营制度
 策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始,必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈,使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标,中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划 0.5hrs 讲授法

二、工作管理五大循环
 计划
 职务分配
 指令下达
 控制
 协调   1hrs 讲授法

三、.工作计划
 计划的重要性
 提供正确的方向
 提供准备的参考
 提供执行的依据
 提供控管的要点
 提供评估的标准
 计划的三个特性:
 前瞻性
 决策性
 目标导向性
 订定计划应注意的事项
 要能配合上级主管的目标、方针
 要能实现自己部门的任务
 要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准
 计划的程序
Step1确认目的:
Step2把握真实的现况
 收集情报的方法与技巧
 事实与意见的差异
 运用5W2H将问题明确化
 资料的分析与整理
Step3设定工作目标              
Step4制订工作计划执行方案
 确认目标达成之手段与步骤
 运用6W3H方式明确任务职掌分配
 掌握成功关键要素,作成推动方案
 考虑相关人员的期待与心理状况
 明订时程表与管制计划
 事先排除阻碍计划推动之因素(Empower)
 预先规划应变计划以确保弹性
Step5落实执行
 全力以赴,以身作则
 内外资源的取得与运用
 追踪与调整
Step6检讨与结案
 成果检讨与回馈
 标准化/改善对策
 下期工作计划
 工作计划执行表 3.5hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
实务演练
游戏活动
四、控制
 何谓控制
 比较、检讨事前的计划和实施过程及结果,寻求必要的对策。
 检视计划和其实行的过程之偏差。
 控制的必要性
 控制的原则
 建立标准
 掌握执行的状况:检查、测试、调查、观察,掌握现状与标准的差异性。
 采取矫正的行动:对偏差的部分,提出矫正措施,及时修正。
 做到防范未然与防微杜渐
 控制的适中原则 1.0hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

五、时间管理
 认识时间管理
 时间性格分析
 管理人员时间管理的特点
 你能支配自己的时间吗
 认识时间管理
 时间管理的正确态度
 生涯、角色与时间管理
 正向法则—善用时间
 时机管理
 时间的替代法则
 时间的ABC管理
 专注与同时
 时间管理三步曲
 时间规划的工具
 了解您的“生产率周期”
 时间管理的四象限法则
 时间管理的20/80原则
 活用零碎时间
 如何培增时间
 反面论证—克服误区
 找出时间的小偷
 浪费时间的心魔
 常出现的时间杀手
 不懂拒绝
 不速之客
 习惯拖延
 电话干扰
 文件满桌
 无效会议
 拒绝的艺术
 如何克服拖延习惯
 提高工作效率
 如何增加建设性时间 1.0hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

第四单元:工作管理-分工与授权


训  练  内  容 时数 授课手法
一、 管理思维的转变
 管理职权的性质
 职权与职责的平衡
 职权与权力的责任
 分工与专业化的目标
 分工与专业化的工作设计和任务专业化
 控制的幅度
 分工与专业化的分权与集权
 分工与专业化的委派
 分工与专业化的直线与辅助关系原则  1.5hrs 


讲授法
案例研讨

二. 管理者从控制者转变为支持者
 授权对组织的意义
 授权的六项要件
 授权的内涵与准则
 合理的分权与有效的授权
 重心下移    
 授权管理    
 分层联动    
 重在分工
 授权的要点
 领导者应尽可能授权的工作
 领导者不应当授权的工作
 授权的层次
 授权的要点与模式
 主管决定授权项目
 清楚界定员工的职权利
 授权后,员工承担的责任 1.5hrs 


讲授法
案例研讨
实务演练

三. 如何进行有效授权
 有效授权八个指导原则
 确保受权者有能力承担
 提供必要的训练与资源
 明确说明对受权者期望结果  
 确保受权者知道绩效衡量指标
 透过会议报告控制进度监督进展
 大胆放手,出问题立即纠正
 需要介入时及时介入(收权)
 视情况奖励,赋予更大权力
 授权的要点与流程
 授权工作的展开
 目标设定          
 结果预测 
 沟通与派任        
 改善与回馈
 操控型授权的方式与作法
 教练型授权的方式与作法
 顾问型授权的方式与作法
 协调型授权的方式与作法
 不充分授权的几种具体情况  2.5hrs 



讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
实务演练
游戏活动
四. 控制授权
 控制活动的设计与实施,
 控制政策的建立   
 实施与这些政策相符的控制程序   
 确认控制政策被遵从
 行为控制
 实体控制
 如何跟进授权?
 何时收回授权?
 避免收回授权 1.5hrs 


讲授法
案例研讨
角色扮演
实务演练


第五单元:透视领导-情景领导


训  练  内  容 时数 授课手法
一、 透视领导
 领导者图像
 领导与管理的差别艺术
 领导是一个影响的过程
 领导者应具备何种能力 
 领导角色的变迁
 从企业生命看领导功过 
 新型领导的角色转变 0.5hrs 讲授法
小组讨论
小组发表
角色扮演
游戏活动
 领导的魅力来源
 自信 
 坚定的愿景
 叙述愿景的能力
 追求愿景的强烈决心
 彻底了解自己的天赋专长且善用
 领导特质
 领导远见(Purpose)
 领导热情(Passion)
 自我定位(Place)
 优先级(Priority)
 人才经营(People)
 领导权力(Power) 1.5hrs 讲授法
小组讨论
小组发表

 4.领导者的权力来源
 五种权力基础
 权力的运用技术:权术
 影响权术选择的权变因素
 领导者的绩效
 影响领导绩效的三个因素
 领导者的功能:指挥、控制、计划、组织 0.5hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

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