一、未来不是现在的简单重复，
也不是现在的线形延伸和自然惯性作用
•未来是跳跃性的，甚或是一种断裂，一种突变， 是一种对“现在”的颠覆或反动
•任何重大创新都将使企业发生质的变化
•传统、经验必须放在创新的容器里发酵才有真正的价值
案 例 分 析
•戴尔电脑——PC行业的另类思维
•阿里斯顿八兄弟——简单复制等于复制失败
•2005年中国经济年度人物——小李和小邓
启 示
•未来除非自我限制，除非因循守旧，没有人会限制你的想象力和创造力
•创造未来的捷径就是有目的地“否定”经验，“颠覆”现在，所以，不要以为
•你在创造未来，你不过是在复制过去
解 决 思 路
成功的创新，来自对创新机会有意识和 有目的追寻，在企业或产品中存在着五种可能的机会：
二、The first importance thing is to do first.
“以速度超越，快鱼吃慢鱼，实现“速度为王”
追求速度，在战略层面上意味着“想好了再跑”到“边跑边想”、“边跑边改”
在战术层面上，意味着用网络思维发行价值链，使生产链变成需求链，用速度
实现成本的有效性
在对品质的理解上，以速度为中心的质量 观强调要从静态品质走向动态品
质，认为对品质的持续改善比品质本身更重要
案 例 分 析
上海零售业重组案〈联华VS中百一店〉
浙江资本大鳄VS江苏本土企业
启 示
快鱼吃慢鱼，迅速有效地拥有高品质的市场份额
满足顾客需求已远远不够，现在需要的是更快更高效地持续满足顾客的需求
高品质产品的内涵不是出厂时的检测记录，它是用户口碑体现出来的持续购买的结果
三、定制化、个性化的服务
从产品定位的角度看，服务大致有四个发展阶段：
大众化→差异化→定制化→个性化
生产商、制造商变成服务商，以销售产品转变为提供服务，并**服务创造更高的利润
满足一般顾客的特殊要求，满足特殊顾客的特殊要求
在一个层面上创造多种服务的机会，在多个层面上创造各种个性化的服务机会
案 例 分 析
通讯运营商服务质疑
超市企业服务链延伸
温州商人在意大利
启示
产品的销售是个别的、单独的、偶然的行为，服务则是企业各种要素的集合，能力的体现
拒绝平庸的服务，提供特色的、个性化服务重要
更重要的是在企业内部建立供应链、服务链，确定部门之间的客户关系
解 决 思 路
转变经营观念：企业内部经营人力资源，企业外部经营公共资源，变领导管理为服务
打造服务链，提供解决方案
四、战略联盟、一体化和超越一体化
企业可以选择的四大战略类型：
企业选择战略类型的原则
案 例 分 析
海尔药业和荣昌制药
娃哈哈、乐百氏和光明的资本之路
一汽解放、红旗品牌的困惑
启示
联盟使用能够让你比现在更强大
新经济时代，不在于你拥有多少资源，在于你能够整合多少资源
在专注的前提下选择战略类型
解决思路
把自己的优势发挥到极至再整合关联企业，使行业达到重新洗牌
盘活资产，把资产变为资本进行运作
对无形资产作跳跃式提升，竞合同业，做深再做大
五、确立动态竞争观念
未来1-3年新出现的竞争者将是夺取你现有优势的杀手
竞争战略的有效性不仅取决于时间在先，更重要的是这种预测力和判断力
不按规则出牌会使竞争对手束手无策，切忌模仿对手
提高行业准入门坎将迫使竞争对手放弃竞争，从而形成你的局部（相对）垄断优势
案 例 分 析
格兰仕的竞争战略
索尼的新产品战略
启 示
以变应变，以变制变，变在人前，切莫刻舟求剑
打击竞争对手的关键，是打击令其领先的规则
动态竞争还体现在企业内部组织的变革和流程的再造上
解 决 思 路
控制时间成本从而降低机会成本
降低财务成本从而提高产品（服务）的竞争优势
随时根据市场变化修正计划
确定目标并使之成为竞争的原动力
六、用互联互动思维代替垂直分割思维
形成企业内部弹性的网状结构
互联互动思维使得企业内部与外部， 部门之间的距离化为无形，“外部”变为和“内部 “一样的世界，是“内部”的自然延伸，从而均匀地分享信息
部门割据的诸候体系桎梏企业的成长，也限制了你的成就
缩短管理层次，对企业结构扁平化、网状化处理，建立快速的反应机制
案例分析
熊猫汽车（美国）的破产
hp的产品经理
启示
互动、升级比静态、固化的“完善”更重要
千万不要限制部门的张力，把各部门的张力集合为企业的合力
消费者（用户）其实并不游离于企业，他们的参与是满意度的重要指标
解 决 思 路
减少僵化制度的控制理论的使用频率
尽可能采用指标评价的激励机制
在企业内部倡导“学习型组织”
七、全球化思维替代区域性思维
全球化初阶段是出口经济，然后是公司经营地区化，后是人才和市场全球化，那“全球本土化”和“本土全球化”
“狼群”终究是要来的，所以“民族工业”等于昨日黄花
案 例 分 析
TCL之收购德国“施耐德”
格兰仕在海外规避垄断的做法
中国之成为“世界工厂”
启示
改变企业的“方言文化”而形成“全民文化”
本土化企业的“全球化”，首先是“立体化思维”
全球化不是简单的“合资”形式，是资源优势的相互渗透和影响
解 决 思 路
先做OEM并不是坏事
土地、劳动力的价格优势绝对不是你全球化的本钱
对有效信息的整合往往会事半功倍
改变价值评价和分配方式才能迈出全球化的**步
八、打造核心竞争力
竞争优势的基础是更优越的资源和组织能力
所谓核心能力是整合资源的结果
核心竞争力存在于公司的人身上，存在于流程之中
案 例 分 析
微软的核心竞争力——持续的解决方案（95~~~WORD-XP）
苏州吸引外资的优势——宁谧的文化后院和喧闹的经济前庭
沙洲钢厂成功的背后
启示
核心竞争力是你企业坚固的防御工具和锐利的进攻武器
仅有优势还不够，把优势转化为胜势才能使企业立于不改之地
核心竞争力是需要发现、打造、使用和不断完善的
解 决 思 路
分析与你企业排名接近的前三位和后三位企业的短板，这也许就是你需要打造的核心竞争力
坚持不懈地打造、直至极至
企业的主要资源必须采取归核战略向之倾斜
九、创造人力资源,得以发挥的环境和机制
人力资源——才能、知识和创造力已代替金融资本成为新的稀有资源
“企业智商”的提高在很大程度上还依赖于“员工智商”的提高
“让员工与企业一起成长”变成“先让员工成长，企业也得到成长”
企业经营水平不取决于科技水平的上限而取决于员工素质的底限
案 例 分 析
“孔雀东南飞”现象
——东西部人才的马太效应
任正非的人才观
启 示
以人为本，以人为中心，投资于人，经营人力资源
总经理是“讲师事经理”
企业的未来竞争是人才的竞争
解 决 思 路
公司文化要以 “窄带文化” 变为 “宽带文 化”
要不断地问“公司为员工做了什么？”
公司要成为“无边界的学习公司”、“无边界的组织”，尊重每一个员工的发言权利， 始终保持对话状态
不仅给予员工财务收益，还要给予员工权力收益
培训不是开支，而是投资
十、智慧资产和知识管理,成为管理的主要事项
企业智慧资产的多寡决定企业“生命力的强弱”
企业领导人要成为知识学习的倡导者，要考虑知识更新和知识收购的问题，要扩大企业的知识内需
企业领导人要考虑提高公司知识含量的技术措施，考虑知识先享的问题，以及公司核心知识的保持问题
案 例 分 析
春兰研究院的建立
松下企业的创意研讨会
TCL的培训学院
启示
对群体智慧资产和整体知识管理的投资是明智的投资
企业经理要做知识产权方面的总协调人
解 决 思 路
•首先解决员工思维和知识落后于总经理的困惑
•鼓励职务内外的发明创造
•建立企业内部知识管理的体系并在技术 上加以保障，并非简单的档案管理
