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项目战略管理和风险决策：战略选择、项目立项、风险评估与防控
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Ø 厘清关于项目的含糊认识 Ø 项目面临的四种挑战 Ø 生产运营和项目实施的区别 Ø 项目管理的战略性思考 ² 传统运营管理的死角在哪里 ² 一线公司为何向项目化转型 ² 来自产品或服务周期缩短的压力 ² 当技术不再万能 ² 面向客户的定制需要、复杂需求 Ø 不会选择项目，不是好的项目经理 Ø 项目战略组合管理思路 ² 项目组合：可行性决策，多项目取舍 ² 项目集：协调管理，优化效益 Ø 再好的战略也要**项目来实现和对接 Ø 企业竞争战略与项目落地 ² 降本增效——成本领先战略 ² 标新立异——差异化战略 ² 目标专注——聚焦战略 ² 以快制胜——速度战略 |
Ø 项目风险：是威胁，也是机会 Ø 如何识别项目风险 Ø 项目选择的财务决策 ² 机会成本和沉没成本 ² 投资回报：静态vs动态 ² 盈亏平衡分析 Ø 项目不确定性风险的评估工具 ² SWOT矩阵 ² EMV工具和决策树 ² 敏感性分析 Ø 人的风险承受度对项目决策的影响 Ø 九级风险对抗机制 Ø 五大风险防控措施 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 储备 Ø 用风险管理告别危机管理 |
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l 案例分析 |
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ü 引领行业走向蓝海的战略组合 ü 多品牌的差异化 |
ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 看上去很美 |
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l 互动实践 |
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ü 从三个角度找项目 ü 废料堆场的项目方案选择 |
ü 赌一把 ü 决策树助你开拓市场、开发新品 |
实战项目管理的标杆流程：启动、计划、执行、控制和收结
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Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 Ø 启动项目——良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 |
Ø 项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制要素 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，知识传承 |
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l 案例分析 |
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ü 立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ |
ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 |
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l 互动实践 |
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ü 制定项目目标和计划书 |
ü 项目临近结束，客户居然说要变 |
项目人员整合和领导能力：项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制
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Ø 项目人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø 职业项目经理的素质要求 ² 积极，主动，诚实，敬业，负责 ² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 ² 善于领导团队、激励员工 Ø 项目班子组建和工作分配 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的角色和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 Ø 管理层项目把控能力的提升 ² 管理高层在项目中该做哪些事 ² 项目管理办公室PMO的作为 ² OPM3：组织级项目管理成熟度 ² 不同组织机制下的项目开展和资源安排 |
Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 ² 职能型架构：发挥专业优势 ² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 ² 项目型架构：围绕市场，重点攻关 Ø 项目团队的发展阶段和成员行为特征 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 Ø 团队章程和项目纪律 Ø 项目人员的绩效考核 ² 产出率考核法 ² 一纸鉴定法 Ø 如何提升项目领导力和执行力 ² 项目环境下PM地位的特殊性 ² 让权力和知名施展得恰到好处 ² 6种棘手人员的管控技巧 ² 发挥你的影响力，凸显你的价值 |
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l 案例研讨 |
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ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 |
ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 ü 从书呆子到工作狂 |
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l 互动实践 |
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ü 用RAM为你的项目配置人员、分配任务 |
ü 方块拼接 |
项目管理关键方法与核心工具——任务分解、进度制定、关键路径、节点掌控
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Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少？ Ø 如何分解项目工作任务 ² 把握工作包的4个要素 ² 验收标准放在哪里有效 ² 7层次和80小时原则 ² 形成WBS Ø 如何部署高效率的项目进度 ² 确定项目任务依赖关系 ² 用PERT方法估算工期 ² 用6 Sigma方法优化工期 ² 用网络图技术开发项目进度 Ø 提高项目效率的工具：关键路径 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 ² 在关键路径上如何重点安排资源 ² 如何减少非关键路径松动时间 ² 进程中的人员、质量、风险考虑 |
Ø 关键节点掌控技巧 ² 阶段交付点 ² 多方接口点 ² 技术难点 ² 测试验收点 Ø 基于成本的进度压缩技巧 Ø 如何用MS Project形成报表、沟通进度 Ø 利用不同进度报表应对不同人士 Ø 如何跟踪进程、高效完成项目 ² 基于工作包的进度才是可靠的进度 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 如何应对来自市场或管理层的压力 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 难点攻克：当计划不如变化…… |
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l 案例研讨 |
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ü 当领导提出不可能的竣工截至日期 ü 让下包服你 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 |
ü 你什么时候把WBS交给我？ ü 谁敢承接鸟巢工程 ü 供应商说可以帮你提前 |
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l 互动实践 |
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ü 为你的项目开发一个到位的WBS ü 为你的项目编制进度计划 |
ü PDM和关键路径演练 |
