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项目本质把握与实战能力
Ø 不搞项目行不行? Ø 以史为镜 Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 吃透四个要素,把握项目本质 Ø 项目,与运营有别 |
Ø 子项目和群项目的双向利用 Ø 5大过程组 Ø 9大实战技能领域 Ø 项目管理管什么?项目管理不管什么? Ø 项目成熟度 |
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ü 千年不倒与瞬间垮塌 |
ü 从“灵丹妙药”到“不适合论” |
项目发起能力
Ø 项目启动,重点在哪里? Ø 项目目标的权衡和确立 Ø 用SMART法则对目标具体化 Ø 用足用好项目章程 |
Ø 合二为一的启动文档 Ø 项目策划要讲究层次、分清步骤 Ø 不要把可行性研究堕落为可批性研究 Ø 不会选择项目,不是好的项目经理 |
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ü 这样描述目标有点让人晕 |
ü 汉芯一号是如何忽悠大众的 |
项目计划能力——工作分解、进度安排和成本预算
Ø 一个完整项目计划应考虑的方面 Ø 善于界定工作范围 Ø 需求分析应该提哪些问题? Ø WBS:基本的往往是厉害的 Ø 分解项目工作的技巧 Ø 选择合适的进度网络 Ø 确定依赖关系,妥为活动排序 Ø 把WBS转化为进度计划 Ø 用关键路线法确定项目总体工期 Ø 优秀的进度是紧凑的进度 |
Ø 概算和预算不是一回事 Ø 不同阶段采纳不同的估算精度 Ø 项目预算如何精确到位? Ø 质量**,计划先行 Ø 质量规划方法举凡 Ø 层次分明、各有其妙的组织架构 Ø 责权相当的角色配备 Ø 难道沟通也要规划? Ø 谁忽略风险计划,风险就爱找谁 Ø 从采购计划到SOW |
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ü 通用汽车CRM的需求分析及其系统实施 ü 物流运输项目的工期估算 |
ü 大楼装修工程:从工作分解到进度开发 ü 海湾高速公路项目监理岗位描述 |
项目执行力
Ø 十大高执行力项目行为 Ø 客户导向的市场预测和需求分析 Ø 光说不练,再好的流程也没用 Ø 成本驱动!成本驱动!成本驱动! Ø 借助工具软件,但不唯工具是从 Ø QA是敌人还是朋友? Ø 驾驭不同招投标文件的编制特点 |
Ø 选用恰当合同,防范采购风险 Ø 不同类型合同额的计算大有文章可做 Ø 设立全面的供应商评估标准 Ø 选择供应商的技巧 Ø 开标与询标 Ø 评标与决标 Ø 招投标猫腻防范 |
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ü IBM的QA体系 ü 成本驱动的出租司机 |
ü 5种不同类型合同额的计算 ü 李逵的板斧与信息化 |
项目控制能力
Ø 在范围、时间、费用之间腾挪 Ø 没有数字,遑论控制 Ø 偏差管理和趋势分析 Ø 用挣值工具监控项目进展 Ø 既要压缩进度,又要控住成本 Ø 掌握质量工具,改善项目过程和产品 |
Ø 变更,有人欢喜有人忧 Ø 参透FIDIC条款,灵活应对工程变更 Ø 变更控制过程中的配置管理 Ø 客户的需求为什么老是在变? Ø 控制范围蔓延的实用手段 Ø 当计划不如变化…… |
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ü 挣了多少价值?解剖一个电信项目 ü 基于成本-时间权衡的建设项目进度压缩 |
ü 一个悲剧性的BPR试点项目 ü 医疗产品开发项目中的近视因果分析 |
项目收结能力
Ø 高屋建瓴,全盘收尾 Ø 成功收结项目的11种策略 Ø 项目验收和项目审计的学问 |
Ø 重视项目后评价,方能厚积而薄发 Ø 项目失败的八大原因 Ø 双赢收尾 |
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ü 让客户心甘情愿地为你签字 |
ü 10万吨级修船坞项目后评价 |
单元二
项目领导力和影响力
Ø 要领导还是要管理? Ø 项目环境下的领导力 Ø 项目活动中的七种领导风格 Ø PM,你有哪些权力可以利用? |
Ø 领导者影响力和人际影响力 Ø 如何对项目干系人施展你的影响 Ø 有效的项目授权 Ø 项目经理人的职业特征 |
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ü 越俎代庖的电信项目总监 |
ü 戴妃的影响力 |
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ü 领导能力测试 |
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风险掌控与决策能力
Ø 项目有哪些风险? Ø 风险并非不可管理 Ø 如何识别和定位项目风险 Ø 风险分析要先定性、再定量 Ø 不利风险的五大应对策略 Ø 有利风险的五大应对策略 Ø 应急和权变 |
Ø 监控风险衍变 Ø 防范风险驻留 Ø 人的风险态度影响着人的决策 Ø 决策制定和决断力 Ø 项目经理常用决策方法 Ø 无效决策行为 Ø 机会提升和威胁消除 |
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ü 微软Office项目的风险应变矩阵 ü 珠穆朗玛峰登顶后的驻留风险 |
ü 从巨人大厦、到脑白金、再到征途 |
l PM能力测试 |
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ü 决策能力测试 |
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项目团队建设和人员激励能力
Ø 团队不是乌合之众 Ø 项目团队的形成阶段 Ø 项目团队的动荡阶段 Ø 项目团队的规范阶段 Ø 项目团队的高产阶段 Ø 项目团队的调整阶段 Ø 指挥式管理和支持式管理 Ø 对项目团队实施情景领导 |
Ø 项目人员获取和班子组建技巧 Ø 用RAM分派项目任务 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 从项目角度看激励 Ø 激励是一个循环圈 Ø 人的期望决定了人的行为强度 Ø X管理和Y管理,究竟哪个好? Ø 不同的员工,不同的激励 |
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ü 规范期的项目纪律问题 |
ü 两家下包的不同期望 |
l PM能力测试 |
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ü 激励认知测试 |
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项目沟通能力
Ø 人与人是怎样进行沟通的? Ø 把握不同的沟通类型 Ø 善用不同的沟通方式 Ø 倾听是一种修养 Ø 提问是一种艺术 Ø 整肃项目沟通中的十大不良习惯 Ø 项目沟通管理过程 |
Ø 信息不是随随便便就能发布的 Ø 项目绩效报告的要点在哪里? Ø 如何让项目干系人成为你的左臂右膀 Ø 项目需要开什么样的会议? Ø 会议管理技巧 Ø 项目演示与成功演讲 Ø 文化冲击和跨国项目沟通 |
l 案例研讨 |
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ü 产品中试——这不是我们所要的数据 ü 比沙漠环境还要恶劣的跨国项目 |
ü 当有人说;“联想,连想都不要想!” |
l PM能力测试 |
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ü 沟通能力测试 |
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项目谈判能力
Ø 谈判谈判,既要谈又要判 Ø 零和谈判和双赢谈判 Ø 假如你不是谈判高手 Ø 策划项目谈判议程 Ø 制定谈判策略的技巧 |
Ø 从容运筹项目谈判过程 Ø 如何讨价还价 Ø 十大常用谈判策略 Ø 识破恶意谈判伎俩 Ø 以不变应万变——哈佛谈判术 |
l 案例研讨 |
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ü 研发部门同生产车间的资源冲突谈判 ü 高手谈判,功夫不在谈判桌上 |
ü 采购经理压你的价 ü 国际合作项目的讨价还价 |
l PM能力测试 |
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ü 谈判能力测试 |
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项目创新与问题解决能力
Ø 项目要创新,观念先转变 Ø 职能到矩阵,别患变革恐惧症 Ø 撬动行业增长的战略项目创新 Ø 令人拍案叫绝的营销项目创新 Ø 不拘一格的产品和技术创新 Ø 超越期望的服务创新 |
Ø 分清问题的轻重缓急 Ø 成功解决问题的六个步骤 Ø 业务部门与项目的冲突问题 Ø 棘手的项目人力资源问题 Ø 管理层有没有问题? Ø 当技术不再万能 |
l 案例研讨 |
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ü IBM转型期的战略策划和公司变革项目 ü 罗马的马镫 |
ü 让富士山变色 ü 导演的即兴创作和讲师的火箭发射 |
l PM能力测试 |
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ü 问题处理的心态和方式测试 |
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