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齐磊

MTP(中高层管理)6天版

齐磊 / 领导力与组织执行力提升实战导师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 济南

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课程大纲

【教学价值】

    MTP课程,是一个系统课程。从管理者的入门级到管理者的顶层规划都涵盖其中。重点在于指导管理者的管理思路。教会管理者管理诊断,管理本质,管理关键,让管理者查漏补缺,让管理者有信心,有能力,带领团队实现战略目标。

    目前,大多数企业的管理者常出现以下情况:1.定位问题---认为做好自己就可以了。这种管理者往往是新上任的,或者角色定位一直不准确的。不清楚公司赋予管理者这个词的意义。2.自我意识---欠缺管理诊断能力。不知道管理中出现了什么问题,甚至意识不到问题出现,对问题反复出现不敏感也不作为。每次治标不治本。3.管理方法---不知道采取什么样的管理方式更适合自己的团队。忽冷忽热,忽柔忽硬,搞不清什么情况需要什么方式,对自己的管理方式不满意,但是仍然没有更好的解决方法。4.轻重缓急----工作无重点。不清楚哪些事情重要,搞不清自己的本质工作和管理目的。在众多因素中,找不到重点。是团队持续还是目标达成,还是绩效回款。轻重缓急分不清。5.责任心。不愿意往上多承接高层的战略目标,不愿意往下多分解一步下属的工作计划。造成中空,造成断层,使得目标难以实现。6.分不清感觉和科学。总是按照自己的感觉做事情,忽略了领导,下属,客户,团队,不以客观事实为依据。7.对人性的了解过少。知道工作,但仅仅知道工作,忽略了人的感受,会导致团队涣散,凝聚力不强,执行意愿低。

所以,可以从以下几个方面来解决这些问题:

一、角色定位。让学员清晰自己的角色定位,**主要的是清晰自己的责权。承担哪些责任,输出哪些结果。

二、领导。懂得个人对团队的影响,对于团队发展的重要性。团队不同的阶段,不同状况,如何做一个优秀的领导者。

三、自我管理。自我管理的基本内容。时间管理,心态,沟通等。

技能。掌握团队管理的技巧,尤其是人员激励的技巧,辅导的技巧。

四、向上管理。明确公司发展的路径,清晰上层领导的意图和想法。

五、向下管理。指导下属有效分解目标到行动计划。为下属制定合理的职业发展路径

六、管理知识。懂得管理的本意和管理的来源。

七、掌握与运用规则。规则对于管理的方便。潜规则,文化影响。显规则,机制工具。

八、团队融合。凝聚与合力。


【课程构思】

管理者对于团队而言的作用在于有序,高效,节约,速度,品质等,也就是效能。

效能的产生与管理者息息相关,因为管理者对于团队有一种潜力的影响力和外在影响力。潜影,是指个人意识不到,但是确实对团队产生作用的影响。外影,是指有意的影响。潜影主要是个人意识,角色认知,个人素质,个人能力等未意识到,不清晰的心智。外影主要是指管理的方法,技能,工具等手段。潜影在于个人修炼,外影在于对于团队的修练。

**部分:管理者个人修炼篇  (三天)

**讲   我是谁——管理者角色定位(岗前**课)

一、 什么是团队?

优秀团队的三个要素:a勇于承担责任的领导

b清晰明确的共同目标

c统一的思想;统一的声音;统一的行动;

二、团队、团体、群体的区别

1.互动讨论三者的区别

2.提炼出三者区别的具体维度:目标、领导、配合

3.领导者的水平是团队的天花板

三、视频案例:士兵突击

1.思考:这个组织是不是团队?

2.如果你是班长你该怎么做才称职?

3.反思工作中的不足与改善措施

四、执行——以规则为前提,把目标变成结果的行动

五、中层角色认知案例:申请资金的尴尬

六、中层:一个字的学问“中”

1. 承上启下

2. 事前事后

3. 一剑洞穿

4. 不偏不倚

5. 有始有终

七、四大角色定位

1.战略执行者:做放大镜不做大气层

2.监督检查者:当司机不当乘客

3.团队打造者:当教官不当保姆

4.团队激励者:当冲锋号不当集结号

第二讲 我的芯片在哪——百分百责任心态

一、 从依赖到独立:独立承担责任,独立履行原则;

1.案例:俄罗斯矿山爆炸

2.摆脱依赖,学会独立是执行的开始

二、中国企业的执行障碍:

1.人治文化:无视规则滋生权谋

2.模糊文化:没有标准滋生偏差

3.圈子文化:没有原则投机取巧

三、独立人格: 靠原则做事,拿结果交换;

  1.原则大于制度,制度大于总经理

2.案例:IBM小沃森先生与门卫

  3.做了不等于做好。

4.案例:培训助理的案例  

四、优秀人才的共同特点:百分百责任;

1.案例:小女孩过马路

2.百分百责任,凡事代价的承担者之一,就要为此承担百分之百的责任

3.视频案例:谢昆山

4.百分百责任思维操练

五、执行人才的三大标准

1.事前,信守承诺:承诺是**基础的信任源

案例:卡洛斯戈恩

2.事中,结果导向:以终为始倒推行动

案例:把信交给加西亚

工具:个人战略制定与训练

3.事后,永不言败:没有放弃就没有失败

案例:赖汉娶花枝


第三讲 我们去哪——目标与计划管理

一、 目标制定

1.目标意义

2.目标制定的逻辑

3.目标制定的SMART原则

4.团队目标的头脑风暴法

二、从目标到行为

1.计划的意义

2.目标与计划的关系

3.工具:鱼骨图,甘特图,5W2H

三、周报周计划系统

1.讲解计划执行的意义

2.训练制定工作计划

3.点评

4.质询会系统——保证计划的高质量

第四讲:我的伙伴如何?——团队高能建设

一、 高效能团队的特征

1. 优秀的领导

2. 共同的目标

3. 统一的规则

二、领导权威应用

1.合法权

2.报酬权

3.强制权

4.专家权

5.典范权

三、 工作安排与执行的5R执行系统:从指令到结果的保障

1. R1:结果定义,凡事必有结果;

互动训练:领导与下属

方法:把工作描述变成结果定义

操作要点:执行人重复一遍结果定义,做出承诺

工具:周报周计划

2. R2:一对一责任,有结果必须落实到我

互动训练:闹事追杀

案例:厂长责任与安全事故

操作要点:责任面前没有我们,只有我

3. R3:过程检查,对我不相信就必须检查

互动案例:交警与电子眼

操作要点:只相信事实数据不相信人

4. R4:即时奖惩,有检查必须有奖罚

案例:超额完成的优秀员工

操作要点:奖惩不过夜,形成大家的集体记忆

5. R5:改进复制,有奖罚必有复制改进

案例:销售冠军的复制

方法:建立分享机制

案例:爱斯基摩人和北极熊

方法:建立流程优化机制


第五讲:我的伙伴怎么干——让下属玩命干的激励法则

一、激励的心理学原理:刺激—需求—行动

1. 激励理论:XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论

2. 激励中的常见误区

3. 不同层次员工的不同需求

4. 工作中激励的十种方式

5. 案例讨论:如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务

二、激励的设置

1.公平

2.稳定

3.兑现

三、激励的一个中心,两个基本点

1.以需求为中心

2.即时

3.仪式

 四、激励的注意事项

  1.物质激励与精神激励

  2.短期激励与长期激励

3.激励的周期

4.激励失效的情况分析


第六讲:我的效能如何更高——管理沟通技巧

一、关于沟通的概念

1.沟通:沟是动作,通是结果

2.沟通的三大要素:表达 倾听  反馈

3.沟通的冰山理论

4.沟通的同理心修炼:价值40万的测试题

二、沟通视频:紧急报案

1.表达的主要问题有哪些

2.倾听的主要问题有哪些

3.反馈的主要问题有哪些

三、对上沟通的结构性汇报

1.结论先行

2.上下对应

3.分类清楚

4.排序逻辑

四、对下沟通的工作指导

1.多给方向,少给方法

2.多给原则,少给道理

3.多给引导,少给答案

五、   1.冲突的三种原因:个体差异 信息闭塞  资源有限

  2.冲突处理的五种方式:回避 包容  竞争  妥协  协同

  3.处理冲突的沟通流程:

a) 表达合作诚意

b) 倾听对方意见

c) 归纳共同点

d) 针对不同点表达意见


第七讲:我的时间为什么不够用?时间管理

一、 时间的特性;

1.时间不可逆

2.时间不可储存

3.时间公平

二、时间管理的本质;

时间管理管理的不是时间而是事件

三、视频案例:乱了头绪的经理人

四、时间管理的误区;

1.缺乏计划:猪八戒踩西瓜皮

2.没有重点:一把抓一把乱

3.不会说“不”:来者不拒,麻烦自来

4.事必躬亲:天下**,唯忙是从

5.善始未善终:人还在,事没了

五、 互动训练:撕纸条

明确工作时间所占比例

六、 时间管理的工具

1.工作计划,让工作条理化,重点化,标准化

2.工作日志,让工作不遗漏,不混淆,不忙乱

七、时间管理方法

1.时间价值法

2.工作计划法

3.四象限法

4.番茄钟

5.GTD


第二部分:组织修炼篇(三天)

**讲:下属辅导

学习的四种状态

我知道我知道的

我知道我不知道的

我不知道我知道的

我不知道我不知道的

新老有别

新员工培训:由石头向砖头转变

老员工培训:让其自己说答案

三、辅导方法:僵化辅导与企业教练

四、辅导与劝导

  劝导:心态

辅导:方法、技能

五、辅导的理论操作:

费德勒模型

情境领导理论

六、辅导的时机:

新人

新工作

新变化

新需求

七、辅导的grow模型


第二讲: 团队领导力-----优秀团队的定海神针


一、 领导力是影响力;

1.获得下属的追随

2.获得上司的赏识

3.获得平级的支持

二、领导的三种状况;

  1.阳奉阴违

  2.阳奉阳违

  3.自奉不违

三、领导力的“五权”

四、视频案例:周培公带兵

五、团队领导者的角色定位

  1.做放大镜不做大气层

  2.做司机不做乘客

  3.做教官不做保姆

  4.做冲锋号不做集结号

六、团队领导者的管理原则“两讲三做”

讲清结果、讲清后果

做检查、做奖罚、做机制

七、韩非子的领导“七术”

 众端参照、必罚明威、信赏尽能、一听责下、疑诏诡使、挟知而问、倒言返听


第三讲:团队文化搭建------让团队具备卓越的灵魂


一、 企业文化正名

企业文化不是标语、不是口号、不是手册、不是活动

企业文化不是设计出来的

企业文化是沉淀和提炼出来的

二、 企业文化是价值观影响行为的力量

三、 价值观是判断标准:三观

1.判断是非的标准,是非观

2.判断优劣的标准,优劣观

3.判断得失的标准,得失观

四、 案例:佛教的文化管理

五、 认识企业文化:六只猴子的案例

1.文化是潜规则,制度是显规则

2.文化是从领导集团开始的

3.员工不是按规则办事,而是按照潜规则办事

六、视频案例:军队如何做文化

七、团队文化落地五化

1.仪式化:仪式不是形式,是信以为真环境

2.行动化:让员工当运动员不做观众

3.故事化:道理随风而去,故事深入人心

4.可视化:听到 看到=意愿

5.常态化:构建水下冰山不是一朝一夕

八.团队文化提炼的五步骤



第四讲:团队机制建设-----让团队具备卓越的行为


一、 案例:六兄弟分粥

1.机制的目的是平衡

2.机制的效果是无中生有

3.机制需要人性化设计

二、 案例:私营船主运送犯人的案例

1.机制可以改变人

2.人没有好坏,关键看用了什么机制

3.考核什么得到什么

4.文化是软激励,机制是硬激励

三、建立机制的原则

1.复制团队:低标准、严要求

2.客户价值:流程化、标准化

3.体现文化:上接文化、下接行为

四、机制选题的方法

1.经常出现集体性错误的地方

2.经常出现重复性错误的地方

3.新员工经常咨询的问题

4.客户经常反映的问题

五、 建立机制的方法

1.案例归纳法

2.分工协作法

3.标杆示范法

4.措施改进法

六、 企业做机制训练工具

七、 5R机制管理模式:打掉能人体系、企业精彩持续

1.结果定义---经营计划

2.一对一责任---关键岗位职责

3.过程检查---业绩跟踪

4.即时奖惩---业绩评估

5.改进复制---改进复制



第五讲:团队管理之高效执行------让团队效率**高化

一、 执行的假象

按照职责做事

按照任务做事

按照态度做事

二、 执行就是拿结果

结果的标准:有时间、有价值、有证据

结果的思维:底线思维、外包思维

三、 做结果的方法

1.复述承诺法

2.分解法

3.重点法

四、执行人才的共同特点:百分百责任

  视频案例:谢昆山

百分百责任思维操练

五、执行人才的三大标准:

  1.信守承诺

  2.结果导向

  3.永不言败

六、 工具训练

个人成长战略表:公司战略与个人战略的结合

第六讲:问题分析与解决进行方式:学员分组,每组针对实际工作中的一个问题,运用六大步骤,将问题形成的原因进行分析并找出有效解决方案。

一、 问题与问题意识

二、真正定义问题

1. 界定问题与主题的工具

2. 5W2H的使用技巧

3. 演练:5W2H三、:分析问题可能的原因

1. 如何找出问题的原因

2. 如何界定核心原因

3. 分析问题常用的技巧与工具

4. 因果图的使用技巧

5. 演练:因果图四、判定问题的原因

1. 判断根本原因的工具

2. 5WHY的使用技巧

3. 柏拉图的使用技巧

4. 演练:5WHY

5. 演练:柏拉图五、开发与筛选解决方案

1. 解决方案的标准

2. 开发解决方案的工具

3. 头脑风暴的四大原则

4. 演练:头脑风暴法

5. **标准的审议与确定

6. 对策候选单的建立

7. 评估对策的工具

8. 决策矩阵使用技巧

9. 演练:决策矩阵六、计划拟定与实施过程掌控

1. 行动计划的概念与内容

2. 锁定对策

3. 甘特图使用技巧

4. 演练:甘特图七、:结果评估与检查

1. 计划与变化的处理

2. 验收结果与差距认定

第七步:总结与表述

1. 结构化思维的表达

2. 数字的三的魅力

七、 与人相关的问题处理

1. 案例分析:李经理与老张

2. 八步流程处理问题

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