课程目标和课程收益

介绍产品开发管理和产品研发项目的行业先进理念和国际标准流程，围绕企业发展方向、产品开发策略、产品研发流程、研发项目管理等关键过程、，推介产品管理和研发管理的实用方法、工具及模板，精细讲解产品开发战略管理、产品定位和市场调研方法、产品创新思路与手段、以及产品开发的风险预测与防范，循序讲授产品研发项目的启动、计划、执行、控制、收尾流程，深度剖析如何进行产品定义和范围控制、进度计划的制定和时间节点掌控、费用预算和成本控制、开发过程的质量管理、研发过程中的采购与外包管理、研发项目的审核与推进、项目变更管理等，并有所侧重地解剖项目组织架构、绩效考核机制、研发团队组建方法、研发人员管理、研发项目跨部门沟通和工作协调、项目利害关系人管理等方法、流程和技巧。

本课程旨在于，**高互动、多案例、沙盘模拟式的实战封闭集训，提升个人或组织的产品管理能力和研发项目管理技能，为企业或组织引入崭新的管理流程和实战方法，从而提高企业的产品开发决策水平、市场需求理解和转换能力、产品设计和产品开发能力、资源利用效率、以及研发项目的计划执行控制等全面能力。

课程长度及人数限定：

12天，计12*6＝72小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。

本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过25人。

课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。

课程对象：

公司管理层，项目投资人，产品研发经理，项目经理，技术总监，生产经理，质量经理，以及对产品管理和研发项目管理感兴趣的各界人士。

课程特色及设施要求：

财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。

本课程采用独特的“实战案例 现场考核”训练手段，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(180*4元)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。

参考书目：

全球版《商战名家张佩星管理丛书》，香港联合电子出版公司。

《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。

《**新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。

《管理大师论创新》,杨民珺，张佩星，中欧新经理人丛书，上海交通大学出版社。

课程详细内容一览：

产品开发策略：企业战略匹配、产品定位、开发策略创新、多项目筛选

S曲线——产品开发NPD生命周期

从公司发展战略到重点产品匹配

产品开发的切入策略

低成本领先

差异化

目标集聚

速度领先

移动体验

互联网渗透

工业4.0柔性化

拷贝与创新的平衡

产品定位工具：SWOT技术

威胁与机会

优势和弱势

SWOT组合拳

项目选择的财务指标及评价方法

多产品立项筛选

冒泡法

权重法

矩阵评分模型

新产品开发的十大败因

如何对无效产品项目予以中止

案例分析

IBM产品战略定位和战略组合

新能源车豪赌

美国36家高科技公司项目中止因素排序

Google在干什么？

宝洁的差异化产品策略

互动实践

一个众说纷纭的问题

多元化产品组合的冒泡法项目筛选

用SWOT方法为本企业进行产品定位

新产品开发的市场调研和需求测试

市场调研的流程

产品调研九大问题

产品信息收集方法和客户需求分析

定性调研方法

焦点小组访谈

投影技术

生理测量

定量调研方法

试验法：试验组和控制组

量表法：态度测量

抽样技术：样本测试

产品抽样测试的典型样本数

样本报废的处理

调查问卷设计技巧

案例分析

一份调研报告值多少钱？

老子测儿子

麦当劳奶昔

开放式问题与封闭式问题

互动实践

IT客户访谈的后遗症

样本选择练习

民航客机飞行时的公用通信

调查问卷设计综合练习

产品开发的风险管理——可行性分析、项目风险评估和风险防范控制

不确定性——研发项目的**大风险

可行性研究和研发项目决策

从初步可研到详细可研

可行性与可批性

机会成本和沉没成本

盈亏平衡分析

敏感性分析

SWOT技术

决策树和决策心理

研发项目风险触发器

如何识别项目风险

已知风险和未知风险

内部风险和外部风险

业务风险与纯风险

二次风险和驻留风险

人的风险态度对项目效用的影响

研发项目风险等级的划分技巧

研发项目风险的定性分析与定量分析

概率和影响矩阵

EMV技术

Pareto排序

五大风险响应对策

规避

容忍

解缓

转移

意外储备

研发项目风险的监控

建立风险日志

技术类风险应对

时间类风险处置

经费类风险预留

人员风险防范

用风险管理告别危机管理

案例研讨

DCS：风险等级为9的知名重点项目

项目为何特别易受风险影响

用决策树进行新品开发决策

墨菲上尉发现的潜在风险

互动实践

对自己的项目进行风险识别和应对

野外生存

产品研发项目的标杆流程与**实践：立项、计划、实施、控制和收结

厘清对于项目的含糊认识

研发项目面临的四种挑战

生产运作和产品开发(NPD)的区别

项目管理管什么、不管什么？

国际领先的项目管理标杆流程

PMI五大过程组和九大技能领域

专项工作：范围、进度、成本、质量

专项工作：风险、人员、沟通、采购

整体管理与各专项工作的交叉

做项目不能头痛医头脚痛医脚

启动项目：良好开端是成功的一半

制定项目目标

利用项目章程分清责权利

识别干系人

管理层重视与授权到位

如何制定项目计划

计划包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遗漏

计划与变化

项目实施的关键——执行力

项目实施的工作重点

执行到位：既要硬技能又要软技能

个人靠工具，团队靠流程

不能令行禁止，再好的流程也没用

强有力的项目控制

项目控制的关键任务

项目平衡三角形

变更是控制的**大难题

四种变更情景

两步控制技巧

成功的项目收结

收尾工作从哪一天开始

要想顺利验收就得讲究策略

成败原因总结和项目评估

双赢收尾，知识传承

项目集和项目组合管理思路

可行性决策，多项目取舍

协调管理，降本增效

在项目的不同生命周期从容周旋

案例研讨

新品开发立项，从犹豫到重视

中国人骨子里重视计划吗

竞争对手产品上市比我们快了两个月！

方案我有三个，出牌不按常理

关键时刻有人撂挑子

互动实践

为你的项目制定整体计划书

项目临近结束，客户居然说要变

市场需求诊断、产品定义、研发任务分解、项目范围变更控制

产品的生命周期

从市场到产品，从需求到设计

如何清晰定义产品

模糊的设想

产品的基准

容易混淆的除外

研发的交付件

产品设计的方法和工具

闭门造车与群策群力

需求研讨会

产品功能取舍：Delphi技术

新产品技术考证

从产品定义到项目任务关键工具——WBS

开发WBS的方法和技巧

7层次和80小时原则

把握工作包的4个要素

验收标准放在哪里**有效

NPD开发任务说明书

项目工作范围和任务变更的控制技巧

用户或管理层为什么老是在变

看清范围蔓延的危害在哪里

懂得什么该做，更懂得什么不该做

让领导和同事同自己默契的秘诀

如何使客户心甘情愿为你签字

案例研讨

高手设计的不是客户想要的

识别客户软性需求，定义产品功能

体验、体验、再体验

西门子经理用WBS破解技术难题

Johnson系列产品开发的多项目管理

让供应商服你

互动实践

为自己的项目开发一个实用的WBS

从第二层为项目任务分类

产品研发的进度控制——项目进度制定、关键路径、节点掌控、研发进程协调

世界上能按时完成的项目百分比是多少

确定研发项目任务依赖关系

用PERT技术估算工期

用6 Sigma方法优化工期

用网络图技术开发项目进度

前导图

箭线图

条件图

开发前导图的秘诀详解

正推法

反推法

定位关键路径

在关键路径上如何重点安排资源

如何减少非关键路径松动时间

进程中的人员、成本、质量、风险考虑

用MS Project形成报表、沟通进展

关键节点的设置和把控

研发项目进程跟踪和变更控制

项目实施中，何时**容易产生冲突

并发工程、快速跟踪与赶工

化解来自市场或管理层的时间压力

多项目资源冲突和资源平衡技巧

要不要提前

难点攻克秘诀：当计划不如变化……

案例研讨

从串行研发到并行研发

客户强烈要求再加快一天

韦尔奇在费城召集GE项目大会

当领导提出不可能的任务截至日期

意大利供应商说可以帮你提前

互动实践

为你的项目编制进度计划

开发前导图，抓住关键路径

产品研发的成本管理——项目费用预算和成本控制

研发项目投资分析和财务决策

产品定价应考虑哪些因素

项目概算与项目预算有何区别

不同项目、不同阶段，不同估算精度

实用估算方法和技巧

类推比较和定额测算

供应商投标法

专家判断和Delphi技术

不实估算防范技巧

VE——价值工程

使用价值、成本价值、声望价值

VE功能-成本分析法

D2C——面向成本设计法

成本驱动器识别和性能放弃

D2C实施流程

跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同

资源费率设计与成本控制

Duration

Availability

Utilization

项目跟踪和控制的有力工具——挣值法

计划价值PV

实现价值EV

实际开销AC

研发项目成本控制技巧

如何预留应急储备金

D2P还是D2C

防止边际效益递减

定期财务审查和趋势分析

成本驱动

案例研讨

基于成本和产出率的项目跟踪及考核

家用产品功能-成本分析示例

从性能设计到成本设计

H9：自主研发，省钱到永远

互动实践

为自己的项目制定预算

Delphi和挣值控制法演练

研发项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制

研发项目人力资源管理的四个重点

用人要有计划

人员取之有道

团队共同发展

考核推动绩效

研发项目经理的素质要求

善于领导团队、激励员工

擅长人际沟通、工作协调和问题解决

观念更新，目的明确，自觉主动

诚实，敬业，负责

高效执行，面向结果，能够出业绩

研发项目班子组建和工作分配

基于WBS的岗位分析

项目经理的角色和职责

项目成员的配置和职责

用RAM工具分配项目任务

管理层把控项目能力的提升

管理高层在项目中该做哪些事

项目管理办公室PMO的作为

OPM3：组织级项目管理成熟度

不同组织机制下的项目开展和资源安排

采用合适的管理机制，使项目绩效倍增

职能型架构：发挥专业优势

矩阵型架构：资源重用，灵活生存

项目型架构：围绕市场，重点攻关

研发团队发展阶段和成员行为特征

形成

振荡

规范

高产

用情景领导手段管理不同成熟度的团队

团队章程和项目纪律

巧妙运用虚拟项目团队

研发人员的绩效考核

产出率考核法：工时与费率

一纸鉴定法：评估、结算和奖励

如何提升研发项目领导力和执行力

项目环境下PM地位的特殊性

项目经理和公司总裁谁的能量大？

让权力和权威施展得恰到好处

6种棘手人员的管控技巧

发挥你的影响力，凸显你的价值

案例研讨

海归与本土：岗位配置混乱的结果

IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的

销售经理和产品经理的冲突及其化解

PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评

从书呆子到工作狂

互动实践

用RAM为你的项目配置人员、分配任务

方块拼接

产品研发项目质量管理——过程控制、缺陷消除和持续改进

项目质量：满足还是超过？

VOC——项目需要哪种质量？

魅力质量

线性质量

理所当然质量

质量的过程控制

如何制定项目质量计划

靠预防还是靠检查？

质量缺陷，责任在上还是在下

QA是朋友还是敌人？

质量是有代价的，也可以是免费的

预防成本和评估成本

缺陷成本和测试成本

质量控制的工具和技巧

样本检测

20-80原则

鱼翅图

准时化和零库存

七点原则

质量功能部署QFD

缺陷等级、问题可控性及解决办法

利用质量管理提升项目成功率

TQC——全面质量管理

标杆管理

6 Sigma管理

连续改进

案例研讨

GE产品研发的6 Sigma管理

戴明是如何让日本人折服的

业界领袖正在使用的5级QA体系

临走时，PM移交了四个问题

互动实践

拿你的项目质量问题开刀

红豆实验

产品开发项目的沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理

沟通好坏决定项目成败

掌握研发项目环境下的沟通方式

正式沟通与非正式沟通

上行、平行、下行沟通

单向沟通与双向沟通

项目经理在沟通中的角色定位

项目沟通要先制定计划

理顺汇报关系

发布项目信息要讲究策略

倡导及时、坦诚的信息流通

整肃沟通中的10种不良习惯

研发项目审查技巧

自查和互查

重点关注哪几个关键绩效指标

泛泛询问vs深度质询

进展报告工具：从50-50到0-100

研发项目端到端审计

如何检查下属的工作

如何应对上级的审查

如何向客户汇报

跨部门工作协调和冲突解决

Johari窗口工具：冲突根源分析

项目不同阶段冲突强度比较

5种冲突管控对策

与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧

积极倾听：复述和改述

有效表达：对事不对人

恰当反馈：正反和修正

换位思考：同理心妙用

研发项目干系人管理

项目各方干系人识别

工具：利益和关系矩阵

与干系人共同解决问题

研发项目会议管理技巧

如何使议程紧凑

如何让演讲更有吸引力

如何说服旁人

如何避免问题扯皮

如何让会议纪要发挥**大效力

跨国项目和跨文化项目的沟通

案例研讨

普华永道的7－key项目报告

我的投诉和前者一样

美国制造局工程项目跟踪体系

现在说得轻巧，当时你在哪里

客户服务中心的宕机事件

互动实践

A4纸的不同结局

部门协调中的同理心训练

产品研发项目的采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧

采购决策：外包、引进、还是自主研发？

如何制定采购计划

如何计算物料采购批量

招投标管理

如何准备招投标文件

如何询价和报价

国际竞争性招标ICB基本程序

国内竞争性招标NCB基本程序

研发项目合同管理

商务合同和技术合同的区别

如何撰写SOW

三种主要的合同类型及其计算

不同形式合同的风险评估

索赔处理

研发项目谈判技巧

放弃事先准备，等于谈判自杀

选择天时地利

善用高人上策

如何识破对手的鬼蜮伎俩

适当使用手腕

签署双赢合同

供应商管理技巧

如何选择下包

如何跟踪下包的项目进度

如何考核下包工作绩效

如何验收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC条款管控承包商和分包商

案例研讨

小量产和大量产货物的招投标

利润分享型合同的计算

PIA项目的多下包管理

令人震惊的日商项目谈判情报刺探

互动实践

对自己的项目进行实战招投标模拟

冲突性谈判：你我都需要这笔钱

产品开发的创新技巧和工具

创意，成功新产品的敲门砖

产品创新循环

新产品的构想来源

产品创新的突破性思维方式

突破思维定势

突破经验偏见

突破技术局限

突破材料局限

突破结构局限

产品创新的三大陷阱

如何捕获产品创意的灵感

发散思维

逆向思维

产品创新的有效技法

自由联想法

奥斯本头脑风暴法

属性罗列法

逆向假设法

戈登法

形态分析法

案例分析

雷达技术与隐形飞机的对抗式创新

研发项目创新来源的调查数据

车辆底盘的独立悬挂和非独立悬挂

牛奶为啥用瓶装？

互动实践

剪刀和白纸

九点图的非结构性思维

黑白移子