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课程目标和收益:
系统介绍世界领先的项目管理体系,推介当今行业领袖的成功流程和**实践,传授项目立项、计划、实施、控制、收结等各大关键环节的规范要求、流程步骤、制度建设方法和实用管理工具,深入讲解业务需求诊断、项目工作分解、项目进程部署和进展控制、变更控制、项目风险评估和风险防范、项目质量和成本控制、项目审查和评级制度、项目组织架构与组织机制、矩阵管理、项目经理资质与任职模型、项目团队和人员管理、考核方法和激励制度等领域的成熟管理体系、先进管理制度、实战管控手段,并提供相对应的方法、工具、模版及实施步骤。
**案例贯穿、实战模拟、情景互动式的强化集训,帮助企业建立先进的项目管理体系、组织机制、流程制度和考评体系,提升项目人员的项目管理技能和层次,提高项目实施效率和项目成功率,成为项目管理业界领先的卓越企业。
课程长度、人数限定及反馈评分:
5天,计5*6=30小时。上课时间:9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式,为保证学习效果,人数不拟超过40人。
课程反馈评分方法:去掉**高评分者和**低评分者各10%,然后汇总。
课程特色及设施要求:
财富百强企业的圆桌型情景式课程,哈佛教学方式的经典引进,世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、开放式讨论、参与式练习,以及可选的回家作业、考试等。
作为实战模拟式培训,本课程必须采用专用的培训互动物品,请培训组织单位做好预算(480元)。此外,培训单位必须备妥高度约1.3米的讲台供授课使用。
参考书目:
全球发行版《商战名家张佩星管理丛书》, 张佩星,香港联合电子出版公司。
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星,北京大学出版社。
《**新国际认证PMP入门必备》, 张佩星,上海文化出版社。
课程大纲详细内容:
项目管理先进体系与标杆流程:启动、计划、执行、控制、收结及其**实践案例
厘清对于项目的含糊认识
项目面临的四种挑战
项目管理管什么、不管什么?
国际领先的项目管理流程和体系
PMI五大过程组和十大技能领域
专项工作:范围、进度、成本、质量、人员整合
专项工作:资源、沟通、风险、采购、干系人
整体管理与各专项工作的交叉
做项目不能头痛医头脚痛医脚
过程一:启动项目,良好开端是成功的一半
制定项目目标
利用项目章程分清责权利
识别干系人
管理层重视与授权到位
过程二:如何制定完善的项目计划
计划包含哪些要素
一切源自WBS
天不怕地不怕就怕遗漏
计划与变化
过程三:项目实施,关键在于执行力
项目实施的工作重点
执行到位:既要硬技能又要软技能
跟踪和解决问题:个人靠工具,团队靠流程
不能令行禁止,再好的流程也没用
过程四:强有力的项目控制和变更驾驭
项目控制的六大关键任务
高手是如何平衡各方诉求的
既要保证质量,又要防范风险
变更是控制的**大难题
四种变更情景,两步控制技巧
过程五:成功的项目收结
收尾工作从哪一天开始
要想顺利验收就得讲究策略
成败原因总结和项目评估
双赢收尾,经验传承
在项目的不同生命周期从容周旋
案例研讨
立项,从犹豫到重视
中国人骨子里重视计划吗
华为的老师是谁?
竞争对手居然比我们快了两个月!
方案我有三个,出牌不按常理
关键时刻有人撂挑子
实战操作与行动落地
为你的项目制定目标和整体计划书
为何无人喝彩
项目临近结束,客户居然说要变
业务需求分析及产品定义的规范与步骤,项目工作分解的方法和流程
****令项目经理头疼的问题是什么?
世界级难题:用户或管理层为什么老是在变
识别业务或产品需求、明确项目任务范围的规范与步骤
模糊的设想
工作的基准
容易混淆的除外
任务的交付件
需求收集、工作定义的工具
引导式需求研讨会
闭门造车与群策群力
原型法和敏捷管理
Delphi技术
项目工作分解的规范和原则:不懂WBS = 不懂项目管理
WBS的结构和层级
WBS的法力所及范围
让所有工作没有漏项、无法扯皮
开发WBS的步骤、方法和工具
第二层如何划分模块
对所有工作精准分解
把握工作包的5个要素
7层次和80小时原则
验收标准放在哪里**有效
敏捷项目管理的WBS层次和精度妥协
项目工作范围和业务需求变更的控制技巧
看清范围蔓延的危害在哪里
懂得什么该做,更懂得什么不该做
让领导和同事同自己默契的秘诀
如何使客户心甘情愿为你签字
案例研讨
高手设计的不是客户想要的
BAT对需求的敏捷管理
谁敢承接鸟巢工程
西门子经理用WBS破解难题
让供应商服你
实战操作与行动落地
为你的项目开发一个到位的WBS
从第二层为项目任务分类
项目进程管理和进展控制的规范、方法和流程
世界上能按时完成的项目百分比是多少?
项目进程管理的规范和重点
进度制定
关键路径
节点掌控
进程协调
规范的项目进度制定步骤
确定项目任务依赖关系
用PERT技术估算工期
用6 Sigma方法优化工期
重点抓住关键路径:正推与反推
用网络图完成进度部署
项目进程管控的重点和技巧
在关键路径上如何重点安排资源
如何减少非关键路径松动时间
如何抓大放小,提高工作效率
进程中的人员、成本、质量、风险考虑
关键节点的设置和把控
项目进程跟踪和变更控制
并发工程、快速跟踪与赶工
用MS Project形成报表、沟通进展
化解来自市场或管理层的时间压力
多项目资源冲突和资源平衡技巧
敏捷项目管理:如何处理不同优先级的工作
要不要提前
难点攻克秘诀:当计划不如变化……
案例研讨
当领导提出不可能的任务截至日期
韦尔奇在费城召集GE项目大会
客户强烈要求再加快一天
意大利供应商说可以帮你提前
实战操作与行动落地
为你的项目编制进度计划
开发前导图,抓住关键路径
项目组织架构,PM任职模型,项目人员管理及考核制度与激励机制
组织架构和项目机制
职能型架构:发挥专业优势
矩阵型架构:资源重用,灵活生存
项目型架构:围绕市场,重点攻关
事业部架构:面向成本与面向利润的转化
矩阵式管理
矩阵管理为什么特别适合项目环境
矩阵的长处和局限
如何构建矩阵:弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵
矩阵中的工作协调和冲突管理
管理高层对项目的把控
管理高层在项目中该做哪些事
项目管理办公室PMO的作为
OPM3:组织级项目管理成熟度
不同组织机制下的项目开展和资源安排
项目经理和公司总裁谁的能量大?
项目经理的资质和任职模型
PMCD三角模型
IPMA能力之眼
项目经理的胜任力和能力要求
项目管理能力:5过程10领域
专业能力,商业管理能力
领导力,团队管理,成员激励,抗压和负责
人际关系,沟通谈判,工作协调和问题解决
项目人力资源管理的流程
用人要有计划
人员取之有道
团队共同发展
考核推动绩效
项目团队组建和项目工作分配的方法与工具
基于WBS的岗位分析
项目经理的角色和职责
项目成员的配置和职责
用RAM工具分配项目任务
项目团队的管理规范和重点工作
团队目标、团队章程和项目纪律
团队成熟度管理:形成、振荡、规范、高产
虚拟项目团队的管理
项目人员的考核制度、激励方法和绩效管理
产出率考核法:工时与费率
一纸鉴定法:评估、结算和奖励
花钱和不花钱的激励方法
案例研讨
IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的
华为的任职资格体系和素质模型体系
海归与本土:岗位配置混乱的结果
PBC:财富百强企业项目人员的绩效考评
从书呆子到工作狂
实战操作与行动落地
项目组织架构识别
用RAM为你的项目配置人员、分配任务
方块拼接
项目风险评估流程,质量和成本控制规范,项目审查机制与考评制度
从QA向QRM升级:由单纯质量保证到全面质量风险管理
项目立项审查流程
投资回报分析
风险评估
技术可行性评审
财务与成本测算
资源获得性确认
项目投资的制度性原则与测算方法
投资回报率:动态与静态
净现值NPV与内部回报率IRR
盈亏平衡点
项目风险评估的方法和流程
识别风险及其触发器
概率和影响分析:EMV工具
Pareto排序,划分风险等级
开发风险防范预案和应对措施
质量的成本
预防成本和评估成本
缺陷成本和测试成本
质量审查和质量控制的工具
抽样与检验
控制图
因果鱼翅图 二八原则
七点原则
项目进展审查制度
审查频率
审查者等级
审查要点
项目健康度评级
先进的项目审查机制与审查工具
EVM挣值管理:基于成本的进程考核
从Seven Keys到Nine Keys
案例研讨
业界领袖正在使用的5级QRM体系
DCS:风险等级为9的知名重点项目
看上去很美
项目管理业界老大的风险管控体系
基于成本和产出率的项目跟踪及考核
普华永道的7-key项目报告
实战操作与行动落地
IRR测算
识别项目风险、开发防范措施
赌一把
挣值法演练:项目跟踪与考评
对手头项目进行端到端审计
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