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张佩星

项目化管理的流程与体系建设

张佩星 / 资深项目管理培训讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 上海

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课程大纲

课程目标和收益:

系统介绍世界领先的项目管理体系,推介当今行业领袖的成功流程和**实践,传授项目立项、计划、实施、控制、收结等各大关键环节的规范要求、流程步骤、制度建设方法和实用管理工具,深入讲解业务需求诊断、项目工作分解、项目进程部署和进展控制、变更控制、项目风险评估和风险防范、项目质量和成本控制、项目审查和评级制度、项目组织架构与组织机制、矩阵管理、项目经理资质与任职模型、项目团队和人员管理、考核方法和激励制度等领域的成熟管理体系、先进管理制度、实战管控手段,并提供相对应的方法、工具、模版及实施步骤。

**案例贯穿、实战模拟、情景互动式的强化集训,帮助企业建立先进的项目管理体系、组织机制、流程制度和考评体系,提升项目人员的项目管理技能和层次,提高项目实施效率和项目成功率,成为项目管理业界领先的卓越企业。

课程长度、人数限定及反馈评分:

5天,计5*6=30小时。上课时间:9:00-12:00, 13:30-16:30。

本课程采用情景式、互动型教学方式,为保证学习效果,人数不拟超过40人。

课程反馈评分方法:去掉**高评分者和**低评分者各10%,然后汇总。

课程特色及设施要求:

财富百强企业的圆桌型情景式课程,哈佛教学方式的经典引进,世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、开放式讨论、参与式练习,以及可选的回家作业、考试等。

作为实战模拟式培训,本课程必须采用专用的培训互动物品,请培训组织单位做好预算(480元)。此外,培训单位必须备妥高度约1.3米的讲台供授课使用。

参考书目:

全球发行版《商战名家张佩星管理丛书》, 张佩星,香港联合电子出版公司。

《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星,北京大学出版社。

《**新国际认证PMP入门必备》, 张佩星,上海文化出版社。

课程大纲详细内容:

项目管理先进体系与标杆流程:启动、计划、执行、控制、收结及其**实践案例

厘清对于项目的含糊认识

项目面临的四种挑战

项目管理管什么、不管什么?

国际领先的项目管理流程和体系

PMI五大过程组和十大技能领域

专项工作:范围、进度、成本、质量、人员整合

专项工作:资源、沟通、风险、采购、干系人

整体管理与各专项工作的交叉

做项目不能头痛医头脚痛医脚

过程一:启动项目,良好开端是成功的一半

制定项目目标

利用项目章程分清责权利

识别干系人

管理层重视与授权到位

过程二:如何制定完善的项目计划

计划包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遗漏

计划与变化

过程三:项目实施,关键在于执行力

项目实施的工作重点

执行到位:既要硬技能又要软技能

跟踪和解决问题:个人靠工具,团队靠流程

不能令行禁止,再好的流程也没用

过程四:强有力的项目控制和变更驾驭

项目控制的六大关键任务

高手是如何平衡各方诉求的

既要保证质量,又要防范风险

变更是控制的**大难题

四种变更情景,两步控制技巧

过程五:成功的项目收结

收尾工作从哪一天开始

要想顺利验收就得讲究策略

成败原因总结和项目评估

双赢收尾,经验传承

在项目的不同生命周期从容周旋

案例研讨

立项,从犹豫到重视

中国人骨子里重视计划吗

华为的老师是谁?

竞争对手居然比我们快了两个月!

方案我有三个,出牌不按常理

关键时刻有人撂挑子

实战操作与行动落地

为你的项目制定目标和整体计划书

为何无人喝彩

项目临近结束,客户居然说要变

业务需求分析及产品定义的规范与步骤,项目工作分解的方法和流程

****令项目经理头疼的问题是什么?

世界级难题:用户或管理层为什么老是在变

识别业务或产品需求、明确项目任务范围的规范与步骤

模糊的设想

工作的基准

容易混淆的除外

任务的交付件

需求收集、工作定义的工具

引导式需求研讨会

闭门造车与群策群力

原型法和敏捷管理

Delphi技术

项目工作分解的规范和原则:不懂WBS = 不懂项目管理

WBS的结构和层级

WBS的法力所及范围

让所有工作没有漏项、无法扯皮

开发WBS的步骤、方法和工具

第二层如何划分模块

对所有工作精准分解

把握工作包的5个要素

7层次和80小时原则

验收标准放在哪里**有效

敏捷项目管理的WBS层次和精度妥协

项目工作范围和业务需求变更的控制技巧

看清范围蔓延的危害在哪里

懂得什么该做,更懂得什么不该做

让领导和同事同自己默契的秘诀

如何使客户心甘情愿为你签字

案例研讨

高手设计的不是客户想要的

BAT对需求的敏捷管理

谁敢承接鸟巢工程

西门子经理用WBS破解难题

让供应商服你

实战操作与行动落地

为你的项目开发一个到位的WBS

从第二层为项目任务分类

项目进程管理和进展控制的规范、方法和流程

世界上能按时完成的项目百分比是多少?

项目进程管理的规范和重点

进度制定

关键路径

节点掌控

进程协调

规范的项目进度制定步骤

确定项目任务依赖关系

用PERT技术估算工期

用6 Sigma方法优化工期

重点抓住关键路径:正推与反推

用网络图完成进度部署

项目进程管控的重点和技巧

在关键路径上如何重点安排资源

如何减少非关键路径松动时间

如何抓大放小,提高工作效率

进程中的人员、成本、质量、风险考虑

关键节点的设置和把控

项目进程跟踪和变更控制

并发工程、快速跟踪与赶工

用MS Project形成报表、沟通进展

化解来自市场或管理层的时间压力

多项目资源冲突和资源平衡技巧

敏捷项目管理:如何处理不同优先级的工作

要不要提前

难点攻克秘诀:当计划不如变化……

案例研讨

当领导提出不可能的任务截至日期

韦尔奇在费城召集GE项目大会

客户强烈要求再加快一天

意大利供应商说可以帮你提前

实战操作与行动落地

为你的项目编制进度计划

开发前导图,抓住关键路径

项目组织架构,PM任职模型,项目人员管理及考核制度与激励机制

组织架构和项目机制

职能型架构:发挥专业优势

矩阵型架构:资源重用,灵活生存

项目型架构:围绕市场,重点攻关

事业部架构:面向成本与面向利润的转化

矩阵式管理

矩阵管理为什么特别适合项目环境

矩阵的长处和局限

如何构建矩阵:弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵

矩阵中的工作协调和冲突管理

管理高层对项目的把控

管理高层在项目中该做哪些事

项目管理办公室PMO的作为

OPM3:组织级项目管理成熟度

不同组织机制下的项目开展和资源安排

项目经理和公司总裁谁的能量大?

项目经理的资质和任职模型

PMCD三角模型

IPMA能力之眼

项目经理的胜任力和能力要求

项目管理能力:5过程10领域

专业能力,商业管理能力

领导力,团队管理,成员激励,抗压和负责

人际关系,沟通谈判,工作协调和问题解决

项目人力资源管理的流程

用人要有计划

人员取之有道

团队共同发展

考核推动绩效

项目团队组建和项目工作分配的方法与工具

基于WBS的岗位分析

项目经理的角色和职责

项目成员的配置和职责

用RAM工具分配项目任务

项目团队的管理规范和重点工作

团队目标、团队章程和项目纪律

团队成熟度管理:形成、振荡、规范、高产

虚拟项目团队的管理

项目人员的考核制度、激励方法和绩效管理

产出率考核法:工时与费率

一纸鉴定法:评估、结算和奖励

花钱和不花钱的激励方法

案例研讨

IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的

华为的任职资格体系和素质模型体系

海归与本土:岗位配置混乱的结果

PBC:财富百强企业项目人员的绩效考评

从书呆子到工作狂

实战操作与行动落地

项目组织架构识别

用RAM为你的项目配置人员、分配任务

方块拼接

项目风险评估流程,质量和成本控制规范,项目审查机制与考评制度

从QA向QRM升级:由单纯质量保证到全面质量风险管理

项目立项审查流程

投资回报分析

风险评估

技术可行性评审

财务与成本测算

资源获得性确认

项目投资的制度性原则与测算方法

投资回报率:动态与静态

净现值NPV与内部回报率IRR

盈亏平衡点

项目风险评估的方法和流程

识别风险及其触发器

概率和影响分析:EMV工具

Pareto排序,划分风险等级

开发风险防范预案和应对措施

质量的成本

预防成本和评估成本

缺陷成本和测试成本

质量审查和质量控制的工具

抽样与检验

控制图

因果鱼翅图 二八原则

七点原则

项目进展审查制度

审查频率

审查者等级

审查要点

项目健康度评级

先进的项目审查机制与审查工具

EVM挣值管理:基于成本的进程考核

从Seven Keys到Nine Keys

案例研讨

业界领袖正在使用的5级QRM体系

DCS:风险等级为9的知名重点项目

看上去很美

项目管理业界老大的风险管控体系

基于成本和产出率的项目跟踪及考核

普华永道的7-key项目报告

实战操作与行动落地

IRR测算

识别项目风险、开发防范措施

赌一把

挣值法演练:项目跟踪与考评

对手头项目进行端到端审计

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