（知识产权课程）

【课程介绍】

管理者的**任务就是“识人和用人”，因为管理者是要**别人来完成任务的，所以把任务派给谁去做，谁在团队中担任什么角色，该培养谁等诸多课题都摆在了管理者的面前，本课程我们就重点解决内部识人、用人以、培养人和激励人的方法。

本课程综合运用讲授、案例分析、实践练习和教练等解学方式，能够把知识点融入到具体的应用实践中，希望对您有所帮助。

【课程收益】

1. 掌握选人的方法

2. 掌握用人的方法

3. 掌握留住人才的方法

4. 掌握团队建设的五种能力

5. 掌握组织发展和员工发展的关键

6. 掌握员工情景沟通的方法

7. 掌握团队激励的核心方法

【教学方式】实践引入，理论讲解，体验式教学，系统分析，现场演练

【课程特色】

   1、高战位：从企业的战略人力资源管理定位激励的价值。

   2、低入手：从激励工具、激励的具体方法开始，从每一句话该怎么说开始教会您。

3、体验教学：现场演练即是真的激励现场

4、案例：把复杂的道理**简单的逻辑和案例进行呈现。

5、拿来即用：所有的方法都是经过国内顶尖企业和国际咨询机构IBM在实践中获取及验证，可以拿来即用。

【适合学员】组织各级管理者

【授课时长】1天            

【课程大纲】《管理者的人才管理能力》

PART 01 内部识人能力

一、员工胜任能力——区别绩优员工和普通员工的模型

1、胜任力包括

核心胜任力

专业胜任力

通用胜任力

2、绘制胜任力模型

（1）案例1：产品经理胜任力建模

基于胜任能力的面试表格

（2）案例2：销售人员的胜任力建模

销售人员的人才画像（北斗七星图）

基于胜任力的面试表格

（3）管理者的胜任力建模：基层管理者、中高层管理者、决策层

练习：根据人才画像的“北斗七星图”设计你要招聘岗位的人才画像

   二、内部识别人才

1、内部识别人才模型：人才九宫格

案例：人才九宫格的使用

练习：我部门人才九宫格

2、形成人才库和接班人计划

案例：某企业的人才库和接班人计划

练习：我部门的人才库和接班人计划

三、面试能力

1、求职动机

2、稳定性

练习：设计你公司针对求职动机和稳定性的面试问题

3、行为面试法能力判断

行为面试问题结构

案例分析：引导性问题的设计

案例分析：某岗位的行为面试问题全貌

练习：设计完整的结构化面试题目

PART 02 用人

一、匹配员工

1、员工的人岗匹配

2、团队的人岗匹配

二、提升员工的业绩

1、任务分配八维度

工具：TB表

练习：任务分配TB表

2、执行跟进体系化

（1）执行跟进体系化

（2）复盘

案例解析：复盘表案例

练习：对自己工作的复盘

（3）固化成果

PART 03 留人

一、评估你的员工“贡献度——离职风险”

1、模型减少

2、练习：自我评估

二、留住员工的要素

1、保留人才的调研案例

2、员工需求的11个要素

三、人才软着陆

1、案例解析：真实发生的案例

2、新人软着陆方法

3、案例解析：人才融入计划

案例1：应届毕业生融入的“青橙计划”

案例2：绿通人才的融入与培养

共创练习：编写你公司的新人融入计划

四、留住员工的基础

1、自己有没有以身作则（价值观、业绩、带头能力等）

2、激励员工留下来的几种方法

五、留住人才的核心——找到你特殊的文化价值观

基业长青指的是特质化的企业文化的基业长青

案例分享

PART 04 团队建设

一、什么是团队

二、高效团队的七大要素

三、有效团队的五力模型

1、洞察力

2、交付力

3、链接力

4、融合力

5、学习力

PART 05 组织发展与员工发展

   一、组织发展的核心

1、组织能力模型

2、组织发展的四要素：选对人、用对人、发展人、评估人

一手软 一手硬

二、员工发展计划IDP

1、员工成长梯队

2、员工发展计划IDP

案例解析：员工IDP的了步骤

练习：制定员工发展计划IDP

PART 06 员工情景沟通与辅导

一、沟通场景之一——下级对上级的汇报

1、如何汇报——黄金三讲

2、先汇报结果

3、汇报的逻辑性

4、 “选择题”文化

练习：下级对上级的“选择问题”汇报练习

二、沟通场景之二——上级对下级的日常沟通

1、建立“香蕉”文化

2、黄金三问

案例 练习：黄金三问

3、绩效情景辅导

方法论：情景辅导

PART 07 团队激励的方法

   一、发现员工的需求

1、激励陷阱

2、员工的需求

二、管理者几种

1、营造积极的组织氛围

2、激励的及时性

案例分析：激励的及时性

3、信任是激励的基础

案例分析：归来的沙克尔特

4、员工的表扬

5、员工的批评

小结