课程背景：

如果可以用一句话来评价现代团队管理的核心，其实不是影响力、不是领导力，而是持续不断的创新。在现代的团队评价中流传着这么一句话：团队在迭代，管理必须创新：70后不敢说，80后不愿说，90后只敢说说，00后是来真的！你会发现之前很好用的管理技巧放在现今这个时代员工完全不领情？而成功后的衰败，创新后的懒惰，长久以来普遍纯在于各种团队中，成为所有企业团队管理的通病。若想真正意义上取得成功，必须时刻创新！

但是在所有团队中面临的现状却是：怎么创新？创新的标准是什么？究竟是方法创新还是思维创新？本课程从企业的真正落脚点出发，更好提高团队工作效率，从思维创新管理本质、团队凝聚力建设、4R执行力系统、创新型的有效激励等四个大的方向出发，认真拆解管理的内核，让学员一听就懂，一学就会，立即转入工作中的实战中来。

该课程没有干瘪晦涩的理论，主要引用大量的鲜活案例、4R管理工具、生动的体验活动，让学员深刻体验、有效认知，并在此基础上生发出自己的职场状态优化方案，制定有效的管理措施，螺旋式提升管理者的管理能力。

课程收益：

激发团队角色认知能力、增强团队时间管理分配技巧；

强化管理意识、建立感恩文化、解决突出问题；

增强团队凝聚力、关注团队目标、职业化思维建立；

在面对团队压力和挫折时，用“成人思维”代替“巨婴思维”，并选择适当的行为应对，避免非理性的行为；

极大增强管理人员管理能力，刺激管理者思维，解决管理常见的问题；

课程特点：

有趣：课程氛围活跃，讲师语言幽默风趣，案例解析极强的带入感。

有用：解决现实问题为切入点、制定出行之有效应对实施方案。

有结果：现场制定方案，确保听得懂、用得上、会实操，有业绩提升。

有参与：理论分析、案例讨论、沙盘模拟、角色扮演、培训游戏、视频演示等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：企业全体管理者、储备管理者

课程方式：理论讲授(50%） （案例分析、互动交流、小组研讨）共计30% 实操互动(20%）

课程大纲

课程导入：创新管理究竟意味着什么？

案例分析与探讨：

1. 传统思维管理现代员工必须要创新，不能停滞不前！

2. 具有不同管理思维的人会选择和采取不同的管理判断和管理方式。

**部分：创新后的管理的本质——正确认识管理

一、创新后的管理方向：向上管理、对下负责、督促变革

案例分析：彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。

二、做好向上管理，要做好五个方面

1. 建立和谐的工作方式

2. 不断提升相互的期盼

3. 有诚实和可靠的关系

4. 确保信息流动顺畅

5. 合理利用上司的时间与资源

三、思维创新后的领导究竟如何看待团队中的成员？

案例分析：西游记团队中的成员划分

案例分析与探讨：团队是由一群有缺点的人构成的，但是使用的确是每个人优点

四、创新后管理的真正含义：

1. 管理就是让下属明白什么是**重要的

2. 管理是不谈对错的，只是面对事实，解决问题

3. 管理是管事而不是管人

案例分析：一双鞋套、一块抹布、一块地毯

分析思考：管理者对待团队管理该如何做到结果为导向？——提供做事的标准！

总结与反思：我们应该倡导的新型管理观念——管理只对绩效负责，绩效=效率 结果

五、传统管理者和创新管理者的**大区别在于时间管理

1. 传统管理者的时间属于别人，创新的管理者的时间属于自己。

2. 传统的管理者狭隘地看待自己的职责，创新的管理者一定会整体思考，系统地创造更大价值。

3. 传统管理者只专注于事务，忽略人的培养，创新的管理者关注培养接班人。

影片欣赏：《大事优先》，看看时间管理大师如何分配自己的时间

总结与反思：二八定律，用80%的时间去做20%的关键事情。

第二部分：团队的建设——创新思维下的管理者如何打造凝聚力

一、没有不好的士兵，只有不会创新的管理

案例分析：管理者根据员工的成熟度来划分员工等级，然后再根据员工的划分选择不同的领导风格

赠送模型工具：员工能力分布四象限

反思：如何让授权更高效？

1. 团队越大越要授权。

2. 任务和决策越重要，越不能授权。

3. 任务越复杂越要授权。

4. 部署之间越不信任，越不能授权。

二、如何更好的建设一个团队

1. **步：团队的融入

（1）主动补位

（2）用人之长容人之短

（3）尊重差异

（4）角色齐全

2. 第二步：扮演法——团队中的角色认知

案例分析：电力公司员工小明的升职履历

小组讨论：造成小明烦恼可能的原因有哪些？

（1）认知缺失与定位模糊

（2）角色惯性与角色惰性

（3）工作成就感缺失

（4）管理能力差异

3. 第三步：团队文化的打造

（1）协作——提升你的利用价值

（2）激情（不是鸡血）

（3）公正

（4）责任

4. 第四步：职业化素养的建立——没有职业化素养就是伪团队

价值百万的经典案例分析：九段秘书的职业化素养价值

研讨与反思：做为管理者，你在领导心中价值几何？如何快速提升自己的价值？

职业化素养提升：

（1）职业化的工作形象——你比客户更加专业

（2）职业化的工作技能——看起来像那一行的人

（3）职业化的工作态度——用心把事情做到完美

第三部分：创新后的高绩效团队管理技巧——执行力

一、执行力**简单的定义：就是按质按量完成自己的工作任务

反思与讨论：团队当中执行力为何会缺失？

1. 领导者对执行的认知不够——“兵熊熊一个，将熊熊一窝”

2. 管理者对执行缺少系统分析——从来不复盘

3. 组织缺乏执行机制 ——干好干坏一个样，没有机制监管

二、用机制来增强团队的执行力

1. 不要试图去建立一个完美的规则

2. 小心“人情”——不要试图考验人性

3. 每隔一年，**重新梳理一遍现有的规章制度，做做减法，没用的制度就扔掉，留下的落到实处，切实执行。

4. 定制度不要求全，但要求尽量浅显易懂，否则就是难执行。

三、4R执行力系统（工具策略篇）

4R执行力是企业员工职业能力的内容，分为R1:Result（结果）， 结果定义系统；R2:Responsibility（责任），责任系统；R3:Review（检查），业绩跟踪改进系统；R4:Reward（激励）

1. R1：目标定义——心中有结果，执行有效果

场景问题思考：领导交代工作给下属，没有交代预期目标，下属做了但是没有达到要求。请问是为什么？

执行的真谛：如果没有了目标，执行将是空谈

2. R2：一对一责任——千金重担众人挑，人人头上有指标

场景问题思考：会议已经安排了要执行的工作，并要求相关部门配合，但是到下次会议时该工作还是未完成。请问是为什么？

执行的真谛：工作没有指定到责任人将不会有执行

3. R3：检查——过程不检查，结果准抓瞎

场景问题思考：老总突然想起有个工作安排了好久，不知下属是否完成，找责任人来问，**终却发现未完成。请问是为什么？

执行的真谛：人们不会做你期望的，人们只会做你检查的

4. R4：结果评估——好报才有好人

场景问题思考：某员工的抱怨：为什么我做得比他要好，但是薪酬福利待遇却是一样；请问是为什么？

大部分员工的抱怨：为什么我很努力，总是得不到价值体现；请问是为什么？

执行的真谛：人们执行的**大动力来自于清晰的奖罚激励及工作结果好坏的反馈机制；

赠送工具：4R执行力系统反馈表

第四部分：创新管理实战之有效激励

引言：传统创新里面企业花了钱做激励，但是员工完全不领情，甚至还吐槽团队激励不到位，里面**大的问题是什么？

一、激励的意义，激励的误区——为什么很多管理者不会激励

案例讨论：小兔子钓鱼调到个啥？

思考反问：部门管理者在平时管理工作中是由根据员工的需求进行激励

二、员工需求的三大特点

经典剖析：马斯洛需求理论生理需求、安全需求、尊重需求、归属需求、自我实现需求

三、需求不满所引发的行为

视频案例：**激励下属完成任务《面对巨人》

四、激励下属的核心原则——马斯洛需求理论

反思与讨论：精神激励和物质激励孰优孰劣？

团队中部门管理者什么时候该用物质激励，什么时候该用精神激励，作为管理者你知道吗？

五、企业管理者有关激励的实操要点

1. 物质激励忌讳平均主义

2. 机会激励不要怕用年轻人，尽量把年轻人身上的青春、能力发挥到极致

3. 理想激励——愿景描述必须讲

六、创新激励的需求理论、激励的动态理论、激励的情景理论

七、创新管理者常用的激励方式

案例研讨：员工到底为什么而工作？

**员工的动力为组织赋能——做到激励有理可依，提升组织能效

写在后面的话：

管理就需要不断的去奋斗，虽然每天很难，但是一年一年却越来越容易；

不奋斗就是每天很容易，但是一年一年却越来越难。