当前位置： 首页 > 人力资源 > 综合人力 > 非人力资源主管的人力资源管理
**單元：直线主管对人力资源管理应有的认识
一. 人力资源管理的重要性
二. 现代企业人力资源管理与传统人事管理的区别
三. 直线主管的人力资源管理角色定位
四. 直线主管的人力资源管理观念与定位
五. 直线主管如何有效配合人力资源部门
六. 直线主管的挑战：领导着而非管理者
七. 如何使人力资源管理成为直线主管有效管理手段
講授法
案例研討
小組討論
實務演練
第二單元：非人力资源主管人力资源管理的基础
一. 人力资源的三个重点
组织合理化
组织设计
组织效能
策略规划的四大步骤
评估组织效能的四种模式
组织效能检讨的方式
策略构想的形成
流程设计的形成
决定组织的因素分析
职位合理化
职位的三个重点（职位说明、职位分析、职位评价）
职位说明书的内容与撰写
职位说明书的用处
职位评价的管理应用与方法介绍
人员合理化
选定人才发展策略（绩效与潜力的评估）
国际新趋势：[以职能为基础(Competency-based)的人力资源管理]
二. 案例研究与实例说明
講授法
案例研討
小組討論
實務演練
第三單元：选才实务与执行技巧
一. 人力资源规划与招聘的策略
二. 招聘的流程与招聘计划编制
三. 招聘流程与招聘计划编制
四. 结构化面试的流程与关键
五. 面谈技巧与问话训练
以职能为基础之结构化面谈
以职能为基础之结构化面谈MODEL
如何搜集职能相关之结构化面谈题目
发问的技巧
面谈关键技巧与原则
面谈准备
面谈内容如何开始面谈
面谈的主题
如何结束面谈
面谈应避免的偏误
六：用人风险的决策分析
講授法
案例研討
小組討論
實務演練
第四單元：育才實務與執行技巧
一. 部属培育的重要性与主管的职责
二. 部属培育的应掌握的基本原则
培育部属的时机与特性
未成年人与成年人学习的原理
三. 部属的剖析与学习需求的掌握
对症下药→部属的人格剖析与对策
学习需求的掌握→组织成长的需求分析
职务的需求分析、个人成长的需求分析
四. 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
五. 部属培育的基本步骤
明示培育目标→OJT的基本理念的建构
掌握培育的要点→如何实施OJT面谈
制定训练计划→如何拟订OJT训练计划
训练的实施→如何做好工作教导
成果的评估→OJT的推动与效果的评估
六. 部属的职涯发展与指导重点
七. 部属培育的成功关键
講授法
案例研討
小組討論
實務演練
第五單元：用才實務與執行技巧
一. 落实工作提升绩效-目标管理的三个要项
方向：策略管理
目标：目标设定 指针：KPI设定
重视过程的三个要项
态度
行为
职能
二. 绩效管理技巧
落实营运策略至个人目标
绩效管理制度的执行
绩效管理的误区
绩效管理的两个重点：过程与结果
三. 绩效考核技巧
绩效考核的目的
绩效考核的流程
绩效考核可能的偏误
增进考核正确性的方法
管理员工的绩效
影响员工绩效表现的因素
绩效考核的核心：建立兼具过程与结果的指针
一. 绩效评估与面谈技巧
绩效评估过程-----观察行为 了解绩效
业绩评估方法介绍（强制分布法/关键事件法）
行为观察
行为观察的意义
认识行为
如何进行行为观察
绩效面谈技巧
绩效面谈的种类
绩效面谈的原则
塑造相互信赖的气氛
绩效面谈的技巧
绩效面谈技巧的应用
绩效面谈的注意事项
講授法
案例研討
小組討論
實務演練
第六單元：留才實務與執行技巧
一. 组织发展
留人先留心
不同世代的价值观与行为特质
新旧世代的留才策略
面对新世纪HR的管理技能
人才晋升与工作轮调
员工关系
企业留才秘方～「从员工关系到员工满意」
员工关系对于企业的价值
员工关系的构面
如何以创意的方式进行组织沟通
二. 员工激励技巧
员工激励的原则
正负激励相结合
构造员工分配格局的合理落差
结果均等转移到机会均等
创造公平竞争环境
有效的激励技巧
组织激励（薪酬制度）
工作激励
管理的机能性激励
激励管理的特性与功能
三. **有效授权，留着人才
确保受权者有能力承担
提供必要的训练与资源
明确说明对受权者期望结果
确保受权者知道绩效衡量指标
透过会议报告控制进度监督进展
大胆放手,出问题立即纠正
需要介入时及时介入(收权)
视情况奖励,赋予更大权力
操控型授权的方式与作法
教练型授权的方式与作法
顾问型授权的方式与作法
协调型授权的方式与作法
不充分授权的几种具体情况
講授法
案例研討
小組討論
實務演練
