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郭楚凡

狼性人力资源—人才的选育用留

郭楚凡 / 狼性营销领导者,狼性人力创新者,华为管理布道者

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

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课程背景

能够赢得未来的企业,一定是可持续发展的健康企业,这样的企业,每一个管理者首先都应该是人力资源经理。因为,企业的绩效是通过有效地组织和管理员工队伍而达成的。再者,建设优秀的员工队伍正是每一个管理者的重要责任与使命! 专业化的人力资源系统可以帮助管理者有效的实现上述目标。 企业人力资源管理存在的主要问题: 职能部门管理者认为人力资源管理就是人力资源部门的事情,与自己无关; 非人力资源经理缺乏必备的人力资源管理知识,导致人力资源部的工作难度加大; 大部分企业还处在人事管理阶段,没有和业务、组织、战略环环相扣,不适应激烈竞争环境下对人才的管理; 人力资源基础工作薄弱,工作分析不够,职位设置和职务序列设计不合理,导致职业生涯管理、绩效管理、 薪酬管理缺乏依据,难以产生激励作用; 绩效管理不成体系,主要为发奖金或扣工资而考核,不是为了支持公司战略目标及员工的长远发展; 缺乏人才培养机制,培训工作不成体系,导致企业后续人才不足; …… 问题的解决: 人力资源管理,其实是一项系统工程,指望一个HR部门来解决系统问题,当然是不现实的。所以,为职能部门经理打开正确认识人力资源建设的大门,才是人力资源解困的唯一途径。

课程目标

通过培训使受训者,了解人力资源管理的基本理论,把握人力资源管理的主要环节的内容,明确人力资源管理在管理中的位置,熟悉人力资源管理与自身所在部门的关系,提升受训者的管理能力。 课程目标--通过学习本课程,您将实现那些转变:  1.熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项;  2.掌握结构化面试的方法与技巧;  3.辨识招聘和选才误区并有效的避免;  4.掌握企业培训特性与技巧;  5.辨识企业培训的误区并有效避免;  6.适才适岗的用人;  7.制订完善的企业人才职业发展规划和梯队计划;  8

课程大纲

讨论:人力资源管理的“忙”、“茫”、“盲”

一、职责分清,以达共赢—职责定位

1、人力资源为什么而存在???

2、HR 的使命:

3、人力资源角色定位:构建伙伴关系

分享:管理者的10个角色

案例:盖洛普公司“S”路径

案例:NOKIA经理指南

4.直线经理的人力资源管理观念与定位;

5.直线经理在人力资源管理中的责任;

案例:华为公司的人力资源管理理念与实践

二、如何看人不走眼--选才篇

1、制定HR 战略中的招聘战略

2、在企业的不同发展阶段中,HR招聘战略是什么?

3、招聘选材中面试官的注意事项

4、确定胜任某工作岗位所需的预期业绩

案例:一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员

案例:一只苍蝇可以打败一个世界冠军

案例:一个学生可以被老师骂死

讨论:我们选材到底选什么?

5、用能力素质模型指导选才

6、设定每个职位的面试维度(scale)
练习:电信销售代表(大客户)的模式维度

7、如何问问题--STAR行为面试法

8、避免问无效的问题

讨论:哪个行为能告诉你:他会是一个好丈夫

讨论:适应能力如何测试

9、如何判断候选人答案的真实性

10、评估中的十大误区

11、评估时的重要考虑因素---动机匹配度(Motivational Fit)!!!

三、培训与职涯规划---育才篇

讨论:贵公司的培训工作能够达到公司的期望吗?

1、培训相关工作重要性的调查

2、培训工作的基本原则:一个中心两个基本点

3、**个基本点:培训需求分析的类型

4、第二个基本点---培训效果评估

反应—学习—行为—结果

5、培训效果评估的几项指标

6、各层经理是员工好的培训教练   

7、“育人篇”—合格的教练育出英才

8、没有培训是万万不能的!但培训绝不是万能的! 

9、培训经验介绍:新员工培训、经理人培训

10、职业生涯规划
11、人才梯队计划10部曲

12、Holland 霍兰德职业性向测验--不是所有人都可以当经理的!!!

四、绩效考核与“问题员工”管理---用才篇 

故事:两熊赛蜜

讨论:绩效考核如何不茫然?如何不盲目?如何不瞎忙?

1、建议的绩效考评流程图

2、正确地做事—绩效考核的类型和方法

MBO—KPI—BSC--EVA

3、平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法

练习:平衡计分卡的四个方面怎样被考核?以中层业务部门经理为例

4、跟员工沟通绩效目标时注意:SMART(高明)原则

5、中层经理设立目标的7个步骤

讨论:您的企业里有这种现象吗?一个臭皮匠,弄死三个诸葛亮 

6、谁是问题员工?

7、 “问题员工”管理技巧,这些“问题员工”怎样管理出高绩效?

8、管理员工的热炉法则 (The Hot Oven Rule)

9、如何对待绩效不佳者?

10、GE 活力曲线的启示

案例:关于授权:谁得到了猴子

11、有效授权(摆脱猴子)基本原则

12、转移主动性 

13、猴子的照料与喂养 

14、“你来做,你负责” 授权流程图

五、其实激励并不难—留才篇

1、马斯洛五层次激励理论

2、贺茨伯格的双因素理论

3、企业薪酬系统的内容

4、麦戈莱伦的需要理论及应用

5、弗隆的期望理论

6、激励百宝箱

7、亚当斯的公平理论

8、没有规矩不成方圆—制度留人

9、工作着是快乐的--事业留人

10、家的感觉真好--企业文化留人

11、得人心者得天下--感情留人

12、盖洛普公司Q12调查

13、“情境领导”与企业管理

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