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【课程大纲】
导入：人力资源的渊源
思考互动：为什么直线经理首先是HR经理？
1、什么是人力资源
2、什么是人力资源管理
l 人力资源管理与非人的人力资源管理有什么不同
l 新时代对直线经理人提出的要求
l 现代经理人的核心竞争力：学会从产品到人品的升级
一、选人篇： 直线经理人的识人技术
思考互动：缺人了，怎么办？
1、学会四类人才辨析矩阵
l 选对人VS育好人
l 天道一定酬勤吗
l 人才选拔四项策略
思考互动：专业能力与人际关系能力哪个更重要？
2、直线经理人招聘面试的四大基本功
思考互动：双向选择与买卖关系：你要什么？他要什么？
l 了解企业文化
l 分析职位需求
l 选择招聘渠道
l 简历的甄别的三个关键
3、直线经理人招聘面试的六个技巧
l 读懂招聘需求的诺伊分析法则
l 以胜任力模型为标准
l 以岗位职责为基准
l 从内部挖潜到外部淘宝
l 从结构化面试到深度探访的行为面试BEI访谈法
l 结构化面试的五个阶段
思考互动：结构化面试的优缺点是什么？BEI访谈运用于哪些应聘者？
案例：同仁堂的双总招聘会
实操演练：客户经理的胜任力模型
4、面试提问之肢体语言观察法
l “眼”观其“思”
l “耳”听其“应”
l “嘴”判其“情”
l “身”洞其“心”
实操演练：研发人员的面试
5、面试官的职责与素养：戴正你的“官帽”
l 如何看待应聘者
l 面试中四副眼镜的关系
二、育人篇： 直线经理人的教练手法与团队塑造
思考互动：直线经理人VS教练
案例：添.高威的20分钟奇迹
1、透视人才矩阵的育人策略
l 培养万金油人才VS培养优势互补团队
l 四类人才的育人手段
案例：台资企业的育人策略
2、管理教练育人的三个阶段
l 历练：基础阶段
l 训练：技巧阶段
l 修炼：整合阶段
思考互动：直线经理人如何实现从“用人”到“经营”的转变
案例：通用的试错为阶梯
案例：比尔.盖茨周末茅草屋
案例：刘铜锣VS亮剑精神
3、育人超级教练的136法则
l 1个目标：目标到位
l 3个梯队：布阵到位
l 6项能力：技术到位
案例：古斯-希丁克：从教练到教练团队
4、直线经理人五类员工的育人技巧
思考：面对不同类型的员工如何实现有的放矢的培育工作？
l 动力低能力高：棒喝 自我承诺
l 动力高能力低：训练 任务
l 动力低能力低：机会 考核
l 动力高能力高：奖赏 创新
l 动力中能力中：辅导 当众承诺
测试：直线经理人的情境管理风格
思考互动：直线经理人育人的目标导向：合作战略
5、直线经理的人才培训魔方
思考互动：员工培训是谁的事情？
l **培训体系的构建
l 团队培训的三个层次
l 员工培训的三个维度
三、用人篇： 直线经理人的管理能力
思考互动：人才用高还是用全？
1、盘点你的人才结构
l 冲突产生五大因素
l 性格乃冲突根源
l 性格冲突源自于价值观不同
2、职业性格分析让职位匹配达到**
l 个体规律与群体规律对团队的影响
l 如何实现团队的复合稳定
l 世界**搭档给我们的启示
职业性格测试
实操练习：现场组建你的**团队
3、建立才尽其用的团队结构优势
l 人才失控风险与用人收益的诱惑
l 人才失控风险与用人收益的诱惑
l 优势互补的人才五角阵型
案例：华润与苹果的人才结构
4、用人激励三个策略
l 建立双轨激励通道
l 建立人才储备库
l 建立人才淘汰机制
l 员工激励九宫格
案例：某央企的大区分房原则
四、留人篇：从评价到平台的留人艺术
思考互动：谁为人才流失买单？
1、聚集人才引力公式
l 价值VS价格VS沟通
l 从品牌收益到机会付出
2、留住关键人才的红绿灯法则
l 管理对象的三个分区
l 从减少资源到增加资源
l 从管理团队到留住个人
3、为团队打造可依赖平台
l 从采编到节目
l 从急起直追到改变规则
l 从使用人才到依赖平台
4、弥补体制缺陷的四种能动激励方法
l 融入法
l 减痛法
l 反差法
l 迭加法
l 示弱法
5、从使用人才到尊重人才
l 马斯洛需要理论的启发
l 从常规模式到行动学习
6、从机制留人到情感留人
l 用好人力资源先锋
l 提升个人领导魅力
7、从情感留人到文化留人
l 端正员工的价值观
l 用标杆管理塑造企业文化
思考互动：留人的目的是什么？我们要留的是什么人？
五、结束语：成为合格非人经理的捷径
1、摆正自己的位置
2、学习唐太宗的思考模式
思考互动：如何理解全员人力资源管理？
