【课程背景】

1.   为什么 中国 大 部 分 企 业 的 人 力 资 源 管 理 与 企 业 战 略 脱 节 ， 企 业 人 力 资 源 系 统 难 以 支 撑 企 业 战 略 目 标 的 落地 ， 难 以 形 成 企 业 核 心 能 力 ？

2.   为什么 很 多 企 业 的 人 力 资 源 理 念 很 动 人 ， 但 是 一 旦 落 地 就 发 飘 ， ** 后 做 着 做 着 就 做 没 了 ？

3.   为 什 么 很 多 企 业 的 人 力 资 源 专 业 职 能 模 块 各 自 为 政 ， 难 以 形 成 合 力 ， 人 力 资 源 管 理 的 “ 选 、 用 、 育 、 留 、 出 ” 如 何 形 成 一 体 化 运 行？

4.   为 什 么 很 多 企 业 的 人 力 资 源 管 理 变革 始 终 陷 入 “ 头 痛 医 头 、 脚 痛 医 脚 ” 的 困 局 和 改 革 多 动 症？

5.   为 什 么 很 多 企 业 不 缺 人 才 ， 但 组织并 没有 持续 创 造 高 绩 效 ？

6.   为 什 么 说 人 力 资 源 很 重 要 ， 但 更 重 要 的 如 何 设 计 一 套 持 续 激 活 人 才 的 人 力 资 源 管 理 机 制 ？

7.   基 于 职 位 和 基 于 能 力 的 人 力 资 源 管 理 体 系 如 何 融 合 ？ 组 织 中 的 人 岗 匹 配 如 何 实 现 ？

在 本课程 中 ， 傅 飞 强 老 师 将 带 领 学 员 系 统 梳 理 人 力 资 源 管 理 的 价 值 创    造 过 程 ， 从 “ 组 织 人 ” 的 双 重 视 角 ， 重新 理 解 人 力 资 源 管 理 的 “ 选 、 用 、  育、留 、出 ”如 何 形 成 一 体 化 运 作 ， 打 破 传 统 的 人 力 资 源 管 理 的 职 能 模 块 化    教 学 ，从 战 略 角 度 思 考 和 获 得 人 力 资 源 管 理 的 系 统 知 识 与 技 能 ，以 及 从 机 制 、 制 度 、流 程 、技 术 四 个 层 面 探 索 人 力 资 源 管 理 系 统 整 合 的 发 展 策 略 。 本 课 程    的讲授将 结 合 大 量 的 案 例 分 享 和 管 理 模 型 应 用 ， 让 复 杂 的 管 理 理 论 简 单 化 、  工具化、   实 用 化 ， 使 学 员 学 之 解 惑 ， 学 之 能 用 ， 用 之 有 效 。

本课程是 十五年 管 理 理 论 和 实 践 经 验 沉 淀 ， 人 民 大 学 和 华 夏 基 石 咨 询团队的 研发 成果 ， 训 战 结 合 的 人 力 资 源 管 理 中 高 端 课程

【课程收益】

Ø  学会从战略的角度思考人力资源管理， 掌握战略性人力资源管理系统构建的要素、程序 和方法。

Ø 打破传统的人力资源管理的职能模块化学习 ， 学会人力资源管理的“选、用、  育、留、 出”如何形成一体化运作。

Ø  掌握人力资源管理在绩效考核、激励管理、职位分析、职位评价、人才发展、人力测评、 干部选拔等方面的 12 个管理工具和管理模型。

Ø 基于现代企业人力资源管理面临的问题和挑战， 从经典的“人力资源管理**实践”标 杆分享中收获新知。

Ø 了解人力资源管理的发展趋势和**新研究成果。

Ø 了解现代人力资源管理者的角色、职责和素质要求。

【课程特色】

Ø 问题导向和战略导向结合，将丰富的咨询经验和经典案例有效融入到课程体系中。

Ø 既注重思路启发，也注重工具掌握，  操作性强，学以致用。

Ø 该课程在多家央企大学的处级干部班、后备干部班、人力资源干部班已经安排超过 30 期。

【课程对象】

人力资源总监、人力资源经理、企业中高层管理者等。

【课程时间】

1-2 天（6 小时／天）

【课程大纲】

【 模块 1】 ：如何 重新理解 人 力 资源管理 的价值？

1.  思考 和研 讨人 力 资源 管理 的经 典 20 问：

   企业是选人重要还是培养人重要？

   组织应该是因岗设人还是因人设岗？

   在绩效、能力、价值观、品德方面，应该如何选拔人和评价人？

   员工应该是“爱一行、干一行”还是“干一行、爱一行”？

   企业应该倡导“以人为本”还是“以奋斗者为本”

   为什么企业没有绩效考核万万不行，有了绩效考核麻烦不断？

   如果下属不缺钱，管理者怎么激励他？

2.  如何 理解 “企 业 经营 的本 质就 是经 营 人才 、经 营客 户？  ”

模型：  人力资源价值链模型 （人力资源管理如何为企业创造价值）

3. 【专题 案例 解析 】 ： 海 底捞 如何 经营 人 才、  经营 客户 ？

【 模块 2】 ：如何从组 织（职位 ）视 角看 人 力 资源管理体系？

1.使命、  愿景 、战 略 、组 织、  职位 “五 位 一体 的” 人力 资源 管 理战 略体系

   战略性人力资源管理系统模型（人岗匹配 的视角）

   基于组织（职位）的人力资源管理体系逻辑

2.组织模 式的 选择 与 设计

   直线职能制

   事业部制

   矩阵制

   互联网时代的时代组织模式 (平台型组织、生态型组织 )

核心关注点：  1. 战略决定组织结构，  组织结构匹配战略；  2.组织三要素—高层治理 结构、业务价值系统、职能管理系统。

3.  职位 管理 体系

   职位分析

   职位评价

   职位激励

工具： （1）  .典型职位说明书模板   （2）  .IPE 职位评价工具

模型： （1）  .职位特征的五要素激励模型

4. 【专题 案例 解析 】    基于 “责 、权 、 利、  能” 相统 一的 原 则，

评价 分析 “央 企业 高 管薪 酬限 薪政 策”

【 模块 3】 ：如何从 人（能 力 ） 的视 角看 人 力 资源管理？

1.人力资 本价 值 理论

   人力资源管理

   人力资本管理

2.人性假 设理 论和 管 理 应用

   X 理论、  Y 理论

   人性正态分布模型

思考：  企业考勤制度背后的人性假设系统是什么？ 组织要考验人性还是顺应人性？

3.人力资 源需 求理 论 和应 用

   麦克利兰的三种需 要 理论

   需要理论 与管理者的选拔 、 评价

思考：  技术干部转型的瓶颈是什么？

模型：  管理者的五层次管理境界模型：管理者无事可干、  下属玩命干。

4.人力资 源素 质系 统

   胜任力模型

   任职资格体系

模型：  优秀领导者的素质特征模型

5.人力资 源测 评系 统

   冰山下的测评

核心要点：  人才优势理论、团队互补理论

6.人力资 源发 展系 统

   人才盘点

   人才培养

   员工职业发展

   后 备接班计划

工具：  人才盘点十六宫格工具、  高潜人才发展计划表单、重要岗位接班人图谱。

模块 3 的“人力资源管理**优实践”案例解析企业包括：  腾讯、阿里、京东、中 粮、万科、海尔等。

【 模块 4】 ：如何将传统 的 人 力 资源管理 职 能（招聘 、绩效、薪 酬 、评价 、培训 、 退出等 ）进行 系统整合？

1.人力资 源管 理四 大 机制

   牵引机制

   激励机制

   约束机制

   退出机制

  【 专 题 案 例 解 析 】 某 知名组织的人力资源管理四大机制建设 ： “ 高薪酬 强绩效”就能保证 组织 绩效目标 达成吗？

2.人力资 源管 理的 四 大支 柱

   机制 、 制度 、 流程 、 技术

3.人力资 源管 理的 核 心

   绩效考核与管理

   薪酬设计与管理

  【 专 题 案 例 解 析 】 华 为的 “ 价 值 创 造 、 价 值 评 价 、 价 值 分 配 ” 体 系

工具：  目标管理价值树分解法

模型：  薪酬公平理论模型

4. 人力资 源管 理的 ** 高境 界

   文化管理 与人力资源管理

   人治、法治、文治

模型：  人力资源管理如何支撑企业文化落地模型：  知-信-行文化落地模型

【 模块 5】： 人 力 资源 管理 者新的 角色和 责任

1.  人力 资源 管理 的 角色 转型

   人力资源管理专家

   业务的战略伙伴

   组织变革的推动者

   员工利益的代言者

模型：  华为的人力资源管理者角色模型

2.战略性 人力 资源 管 理角 色：  三支 柱模 型

   人力资源专家中心 COE

   人力资源业务伙伴 HRBP

   人力资源平台中心 SSC

模型：  腾讯的人力资源三支柱模型

【 学 员 问题 互动答疑 】

答题时间根据学员提问数量调整安排，  一般为 0.5-1 小时，  2 天以上课程可设计专门 的研讨咨询环节。

【课程背景】

1.   为什么 中国 大 部 分 企 业 的 人 力 资 源 管 理 与 企 业 战 略 脱 节 ， 企 业 人 力 资 源 系 统 难 以 支 撑 企 业 战 略 目 标 的 落地 ， 难 以 形 成 企 业 核 心 能 力 ？

2.   为什么 很 多 企 业 的 人 力 资 源 理 念 很 动 人 ， 但 是 一 旦 落 地 就 发 飘 ， ** 后 做 着 做 着 就 做 没 了 ？

3.   为 什 么 很 多 企 业 的 人 力 资 源 专 业 职 能 模 块 各 自 为 政 ， 难 以 形 成 合 力 ， 人 力 资 源 管 理 的 “ 选 、 用 、 育 、 留 、 出 ” 如 何 形 成 一 体 化 运 行？

4.   为 什 么 很 多 企 业 的 人 力 资 源 管 理 变革 始 终 陷 入 “ 头 痛 医 头 、 脚 痛 医 脚 ” 的 困 局 和 改 革 多 动 症？

5.   为 什 么 很 多 企 业 不 缺 人 才 ， 但 组织并 没有 持续 创 造 高 绩 效 ？

6.   为 什 么 说 人 力 资 源 很 重 要 ， 但 更 重 要 的 如 何 设 计 一 套 持 续 激 活 人 才 的 人 力 资 源 管 理 机 制 ？

7.   基 于 职 位 和 基 于 能 力 的 人 力 资 源 管 理 体 系 如 何 融 合 ？ 组 织 中 的 人 岗 匹 配 如 何 实 现 ？

在 本课程 中 ， 傅 飞 强 老 师 将 带 领 学 员 系 统 梳 理 人 力 资 源 管 理 的 价 值 创    造 过 程 ， 从 “ 组 织 人 ” 的 双 重 视 角 ， 重新 理 解 人 力 资 源 管 理 的 “ 选 、 用 、  育、留 、出 ”如 何 形 成 一 体 化 运 作 ， 打 破 传 统 的 人 力 资 源 管 理 的 职 能 模 块 化    教 学 ，从 战 略 角 度 思 考 和 获 得 人 力 资 源 管 理 的 系 统 知 识 与 技 能 ，以 及 从 机 制 、 制 度 、流 程 、技 术 四 个 层 面 探 索 人 力 资 源 管 理 系 统 整 合 的 发 展 策 略 。 本 课 程    的讲授将 结 合 大 量 的 案 例 分 享 和 管 理 模 型 应 用 ， 让 复 杂 的 管 理 理 论 简 单 化 、  工具化、   实 用 化 ， 使 学 员 学 之 解 惑 ， 学 之 能 用 ， 用 之 有 效 。

本课程是 十五年 管 理 理 论 和 实 践 经 验 沉 淀 ， 人 民 大 学 和 华 夏 基 石 咨 询团队的 研发 成果 ， 训 战 结 合 的 人 力 资 源 管 理 中 高 端 课程

【课程收益】

Ø  学会从战略的角度思考人力资源管理， 掌握战略性人力资源管理系统构建的要素、程序 和方法。

Ø 打破传统的人力资源管理的职能模块化学习 ， 学会人力资源管理的“选、用、  育、留、 出”如何形成一体化运作。

Ø  掌握人力资源管理在绩效考核、激励管理、职位分析、职位评价、人才发展、人力测评、 干部选拔等方面的 12 个管理工具和管理模型。

Ø 基于现代企业人力资源管理面临的问题和挑战， 从经典的“人力资源管理**实践”标 杆分享中收获新知。

Ø 了解人力资源管理的发展趋势和**新研究成果。

Ø 了解现代人力资源管理者的角色、职责和素质要求。

【课程特色】

Ø 问题导向和战略导向结合，将丰富的咨询经验和经典案例有效融入到课程体系中。

Ø 既注重思路启发，也注重工具掌握，  操作性强，学以致用。

Ø 该课程在多家央企大学的处级干部班、后备干部班、人力资源干部班已经安排超过 30 期。

【课程对象】

人力资源总监、人力资源经理、企业中高层管理者等。

【课程时间】

1-2 天（6 小时／天）

【课程大纲】

【 模块 1】 ：如何 重新理解 人 力 资源管理 的价值？

1.  思考 和研 讨人 力 资源 管理 的经 典 20 问：

   企业是选人重要还是培养人重要？

   组织应该是因岗设人还是因人设岗？

   在绩效、能力、价值观、品德方面，应该如何选拔人和评价人？

   员工应该是“爱一行、干一行”还是“干一行、爱一行”？

   企业应该倡导“以人为本”还是“以奋斗者为本”

   为什么企业没有绩效考核万万不行，有了绩效考核麻烦不断？

   如果下属不缺钱，管理者怎么激励他？

2.  如何 理解 “企 业 经营 的本 质就 是经 营 人才 、经 营客 户？  ”

模型：  人力资源价值链模型 （人力资源管理如何为企业创造价值）

3. 【专题 案例 解析 】 ： 海 底捞 如何 经营 人 才、  经营 客户 ？

【 模块 2】 ：如何从组 织（职位 ）视 角看 人 力 资源管理体系？

1.使命、  愿景 、战 略 、组 织、  职位 “五 位 一体 的” 人力 资源 管 理战 略体系

   战略性人力资源管理系统模型（人岗匹配 的视角）

   基于组织（职位）的人力资源管理体系逻辑

2.组织模 式的 选择 与 设计

   直线职能制

   事业部制

   矩阵制

   互联网时代的时代组织模式 (平台型组织、生态型组织 )

核心关注点：  1. 战略决定组织结构，  组织结构匹配战略；  2.组织三要素—高层治理 结构、业务价值系统、职能管理系统。

3.  职位 管理 体系

   职位分析

   职位评价

   职位激励

工具： （1）  .典型职位说明书模板   （2）  .IPE 职位评价工具

模型： （1）  .职位特征的五要素激励模型

4. 【专题 案例 解析 】    基于 “责 、权 、 利、  能” 相统 一的 原 则，

评价 分析 “央 企业 高 管薪 酬限 薪政 策”

【 模块 3】 ：如何从 人（能 力 ） 的视 角看 人 力 资源管理？

1.人力资 本价 值 理论

   人力资源管理

   人力资本管理

2.人性假 设理 论和 管 理 应用

   X 理论、  Y 理论

   人性正态分布模型

思考：  企业考勤制度背后的人性假设系统是什么？ 组织要考验人性还是顺应人性？

3.人力资 源需 求理 论 和应 用

   麦克利兰的三种需 要 理论

   需要理论 与管理者的选拔 、 评价

思考：  技术干部转型的瓶颈是什么？

模型：  管理者的五层次管理境界模型：管理者无事可干、  下属玩命干。

4.人力资 源素 质系 统

   胜任力模型

   任职资格体系

模型：  优秀领导者的素质特征模型

5.人力资 源测 评系 统

   冰山下的测评

核心要点：  人才优势理论、团队互补理论

6.人力资 源发 展系 统

   人才盘点

   人才培养

   员工职业发展

   后 备接班计划

工具：  人才盘点十六宫格工具、  高潜人才发展计划表单、重要岗位接班人图谱。

模块 3 的“人力资源管理**优实践”案例解析企业包括：  腾讯、阿里、京东、中 粮、万科、海尔等。

【 模块 4】 ：如何将传统 的 人 力 资源管理 职 能（招聘 、绩效、薪 酬 、评价 、培训 、 退出等 ）进行 系统整合？

1.人力资 源管 理四 大 机制

   牵引机制

   激励机制

   约束机制

   退出机制

  【 专 题 案 例 解 析 】 某 知名组织的人力资源管理四大机制建设 ： “ 高薪酬 强绩效”就能保证 组织 绩效目标 达成吗？

2.人力资 源管 理的 四 大支 柱

   机制 、 制度 、 流程 、 技术

3.人力资 源管 理的 核 心

   绩效考核与管理

   薪酬设计与管理

  【 专 题 案 例 解 析 】 华 为的 “ 价 值 创 造 、 价 值 评 价 、 价 值 分 配 ” 体 系

工具：  目标管理价值树分解法

模型：  薪酬公平理论模型

4. 人力资 源管 理的 ** 高境 界

   文化管理 与人力资源管理

   人治、法治、文治

模型：  人力资源管理如何支撑企业文化落地模型：  知-信-行文化落地模型

【 模块 5】： 人 力 资源 管理 者新的 角色和 责任

1.  人力 资源 管理 的 角色 转型

   人力资源管理专家

   业务的战略伙伴

   组织变革的推动者

   员工利益的代言者

模型：  华为的人力资源管理者角色模型

2.战略性 人力 资源 管 理角 色：  三支 柱模 型

   人力资源专家中心 COE

   人力资源业务伙伴 HRBP

   人力资源平台中心 SSC

模型：  腾讯的人力资源三支柱模型

【 学 员 问题 互动答疑 】

答题时间根据学员提问数量调整安排，  一般为 0.5-1 小时，  2 天以上课程可设计专门 的研讨咨询环节。