针对痛点：

不知道如何绘制战略地图

不知道如何分解战略

不知道战略地图各要素之间如何衔接与配合

不知道如何将战略落实到具体的工作中

培训后感受与关键收获

感受：所有工作都是要支持战略实施的

知道：必须首先制订清晰的战略，各项工作才知道如何配合

掌握：绘制公司战略地图的方法

掌握：利用平衡计分卡分解公司战略的方法

掌握：制订公司战略实施方案的方法

培训对象：

中高层管理者

HR部门

培训时间：2天 *6小时/天

课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法

【课堂布置】

学员分组。课桌布置：岛型   椅子布置：雁阵/鱼刺式

课前根据分组数量，每组两张大白纸，并排贴在本组附近的墙上。

【教学材料】

老师：白板一块。红、蓝/黑白板笔各一只

学员：每组两张大白纸，一只白板笔；每人一张A4纸。放在桌子上。

课程大纲

分享与分析：

请解释一下公司的核心企业文化

请描述公司的核心业务

请描述公司的目标客户

请描述客户的需求

请解释一下公司的关键成功要素

请解释一下公司的战略

请描述一下您的两位同事

请列举三个您所主责的关键流程的流程思想

你认为您的工作应该首先向谁负责

请列举您主责工作的几个关键数据及其数值

请画出您的一个主责流程的流程图

请列举您的岗位的目标

请列举您的工作的关键成果

我们如何保证员工的实现与发展

您的工作如何可以做得更好

请给您的上游/下游的工作提出改进建议

请列举股东的要求、期望

1、战略概述

战略案例

华为

海尔

丰田

福特

比亚迪

雪铁龙

吉利

奇瑞

广汽

华电

国网

京东

长江电力

金徽酒业

顺丰物流

神华煤制油

太古飞机工程

南京康尼科技

战略的层次

战略的类型

2、战略的规划

战略规划的思维模式

2.1系统思维

系统思维案例解析：毛泽东的指挥艺术

系统思维的思考方式

从大看小

由长看短

正负兼顾

左右照应

见人见事

辩证分析

分层解决

系统思维解决问题的步骤

确定问题

要因分析

制定方案

计划行动

方案实施

评价结果

2.2大局观

什么是大局观

大局观案例

抗美援朝

一带一路

2.3前瞻意识

什么是前瞻意识

如何前瞻

前瞻意识如何运用于战略规划

3、战略分解的工具——平衡计分卡的使用方法

3.1平衡计分卡概述

什么是平衡计分卡

平衡计分卡的起源

平衡计分卡“平衡”什么

平衡计分卡的作用

使用平衡计分卡的内在需求

平衡计分卡需求评价测试

平衡计分卡 战略地图

四个新的战略管理程序

阐明与诠释愿景与战略

多管道沟通与联系

计划并制定目标值

战略反馈与学习

战略地图模板

战略地图案例

绘制战略地图的五项基本原则

战略对各种长短期矛盾予以平衡

战略以差异化的客户价值主张为基础

价值**内部业务流程来创造

战略包括一系列相辅相成的主题

战略的协调一致决定无形资产的价值

战略主题界定了战略执行、无形资产、目标值和行动方案

3.2衡量无形资产战略准备度

无形资产描述的六个指标

无形资产的协调与整合的三种协同技术

无形资产的衡量：三级战略准备度

3.3人力资本准备度

确定战略工作群组

构建素养模型

评估人力资本准备度

人力资本开发计划

3.4信息资本准备度

描述信息资本

使信息资本与战略保持协调一致

衡量信息资本准备度

3.5组织资本准备度

描述组织资本

企业文化

领导力

协调一致

团队工作

确定战略所要求的变革议程

衡量组织资本准备度

3.6绘制战略地图的六个步骤

确定股东价值差距

调整客户价值主张

确定价值提升时间表

确定战略主题

提升战略资产准备度

确保战略行动方案及资金保障计划

3.7战略中心型组织的五大法则

高层领导带动变革

以战略为中心组合组织资源

让战略成为持续的循环流程

将战略转化为执行层的语言

把战略落实为每一个员工的日常工作

3.8平衡计分卡的设计方法

平衡计分卡的五个要点

战略被转化为具有因果关系的四个层面

财务层面指标

客户层面指标

内部业务流程层面指标

学习与成长层面指标

每个层面下的结构化模式

战略目标

评价指标

目标值

行动方案

预算

业绩衡量指标随战略动态变化

战略的二元论

战略的粘性与弹性

战略的“动态”表现在哪里

业绩衡量如何跟随战略变化

指标体系层层分解

业务流程层次

组织结构层次

用该层次的语言分解、沟通

指标体系之间的平衡关系

长期战略目标与短期目标的平衡

财务与非财务的平衡

当下与长远的平衡

内部运营与客户要求的平衡

工作结果与工作过程的平衡

领先指标与滞后指标的平衡

公司发展与员工利益的平衡

有形资产与无形资产的平衡

平衡计分卡示例

平衡计分卡设计演练

3.9基于平衡计分卡的绩效评价体系建设

平衡计分卡的绩效评价体系构建思路

绘制战略地图

设计平衡计分卡指标体系

分解平衡计分卡指标体系

确定平衡计分卡评价标准

梳理基于平衡计分卡的战略管理流程

3.10平衡计分卡绩效评价的实施难点与处理

描述战略

平衡计分卡的指标设计

平衡计分卡的标准确定

3.11平衡计分卡失败运用六大类型与应对

高层管理人员缺乏认可

成员参与度不高

仅仅在公司高层推行

流程开发耗费时间太长

将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具

对平衡计分卡的诠释仅仅限于激励作用

平衡计分卡应用的管理基础与企业文化准备

4、战略的落地实施方法

4.1品牌定位

品牌定位的影响面

品牌定位的依据

品牌的形象

4.2产品与服务

愿景、使命、战略与产品和服务

产品的选择

产品型谱

产品的分工

外包思维下的产品选择

定位与服务对象的关系

服务对象对企业战略实施的影响

互联网对于服务内容、服务方式的影响

产品与服务选择的考量要素

7S模型内容

稳定收益

现金流

价格构成模糊

交易点

两次盈利

产业衍生

风险转嫁

选址的原则

4.3战略的运营模式

**优成分系统

利润乘数

稀缺资源占有

地区领先

基础产品

专业化利润

客户发掘/客户解决方案

配电盘

行业标准

原料控制

速度创新

独特产品

产品金字塔

跟进尾随

价值链定位

售后利润

经验曲线

联盟壁垒

客户系统经济学

战略控制指数

小组讨论：本公司的运营模式设计

市场开发

销售管理

渠道管理

信息管理

4.4客户关系管理

客户的定位

客户的选择

客户的优化

客户信息管理

客户沟通

技术管理

生产管理

质量管理

人力资源管理

流程管理

流程的思想

流程的结构化要素

流程的优化原则

流程优化的方法

4.5制度管理

制度的思想

制度的策略

制度的原则

4.6配置与任用

配置的原则

配置的方法

任用与工作设计

工作丰富化

工作扩大化

工作柔性化

工作专业化

工作轮替

岗位替代

部门战略目标、任务分解演练

4.7工作计划管理

岗位职责、任务、计划的关系

工作计划的作用

工作计划的灵魂

工作计划的结构：5W3H1S

工作计划的编制邀约

工作计划的承诺

工作计划的编制组织

工作计划的核查与工作总结

工作计划编写演练