前言:

本为规划贵司管理干部等等管理技能提升所制作,主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍,对公司的发展带来一定的帮助。

本案经xxx企业管理咨询有限公司贵公司贵司了解本次课程需求情况,拟订调整本培训规划书,以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量,同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。

需求描述

一、 随着现代人力资源相关理论在国内的广泛接受,许多企业已经逐渐从传统的人事管理中脱身出来,转而注重现代企业人力资源的管理与开发。在人力资源相关工作中出现问题时,自然责任也就落在了人力资源管理部门的肩上,甚至一般直线经理人认为与人事相关的都是人力资源部的工作,而这正是传统认识的误区。

二、 按照现代人力资源管理理论,人力资源工作不再单单是人力资源管理部门的工作,而是涉及到了所有的部门。简单的说,现代人力资源理论可以简单的概括为:选、育、用、留四字,所有的工作都是人力资源部门与其它所有部门共同完成的,同时双方是分工协作的关系,即各有侧重点,而这也是一般直线经理所不关注的。

三、 首先,选才:人力资源管理部门从事的是基础性工作,诸如设计职务说明书、选择招聘途径、发布招聘信息、设计相应的表格、组织安排面试、进行相关的测试、取证等,**后参与聘用决定;需求部门要明确岗位所需要业务能力、评估候选人、提出聘用意见。在这个过程中,需求部门必须注重对应聘人业务能力的考察。

四、 其次,育才:这个环节也是人力资源管理部门与具体用人部门共同完成的,人力资源部门根据公司的发展战略,制订出切实可行的人事政策,根据发展与实际需要确定公司培训计划,提供一个育才的大环境;用人部门在具体的使用中,要创造良好的部门工作环境,持续优化资深员工的职业能力,有效的指导新员工,对于各种项目计划的推动,提供必要的教导与指引,创造组织绩效,帮助员工快速成长,以适应岗位的需求,工作的心态如何,很大一部分将取决于部门内部的工作环境,以及管理者的个人素质与管理风格。

五、 再次,用才:在这个环节中人力资源管理部门能作的只是制定相关的用人政策,监督用工情况,处理用工过程中出现的问题;人都是有专长的,这就要求部门经理在用人过程中要结合其本人实际安排工作,结合目标管理,分配工作任务,绩效考核与绩效评估,落实方针与计划,知人善任是管理者所责无旁贷的。同时用人的过程也是培育人才的过程,在工作中锻炼成长是**快的,也是**有效的。有效的激励、合理使用及开发人才是部门经理的重点工作,这也是人力资源工作的重点。

六、 **后,留才:这是人力资源工作的归宿之一,怎样让在经过选、育、用之后成长起来的工作能力突出的、对公司发展有利的人才留下来持续为公司服务。这一环节不单单是人力资源管理部门与用人部门的工作,这需要公司所有部门都参与的事情,**终要实现用事业留人、用文化留人、用感情留人、用制度留人。

七、 因此,从某种程度上说所有的部门经理都是人力资源经理,只是彼此的实际工作内容与层次不同而已。

课程目标:

Ø 协助学员如何运用顾客为导向的策略运作技巧,进而提升与顾客达成价值交换的效能。

Ø 使学员重视『人力资源管理』乃现代企业永续经营必须重视的方向。

Ø 使学员了解因应不同组织规模,『人力资源管理』有其层次性之实务内容。

Ø 深入了解人力资源管理的方向、架构与操作方式

Ø 能从宏观与微观的角度,进行组织内人力资源管理与发展

Ø 使学员了解『人力资源管理』之绩效方针,进而投入关注,有效提升组织绩效与员工绩效

Ø 藉个案研讨与意见交流以激发、整合不同理念、构想,促成『人力资源管理』之实务共识。

Ø 使干部知道在管理工作中有哪些属于人力资源管理的项目,并且是主管责无旁贷的职责。

Ø 学习招聘面谈的技巧,使能在选才时找到适合的人才。

Ø 学习到如何运用目标管理与绩效评估来激发并改善员工的工作能力。

Ø 学习工作教导的技巧,使其能在发挥培育部属的职责,培养出优秀的部属。

Ø 学习如何留住人才,持续维持公司的竞争力。

Ø 说明绩效考核的目的并不在裁员或减薪,末位淘汰也未必合乎企业现况,人力资源的策略与重心,应在多元化求才管道,优化关键岗位人员,加强干部储备深度,强化训练管理人员管理能力与执行力,降低人员流失率并迅速衔接。减少人力浪费,合理化人事成本,促进薪资策略从年资主义向绩效主义而职能主义过渡,避免企业主认为公司人事成本过高,而员工却认为薪资过低,产生消极倾向的情况。

Ø 人力资源管理必须寻找企业独特的方向感,我们坚决的相信,缺乏方向感的企业与主管,将无法真正发挥企业的**大绩效。所谓方向感,指的是企业的愿景(Vision)、策略(Strategy)、成功关键因素(Key Success Factors)以及价值观(Value),进而积累为企业的文化以及核心竞争力。

学员对象:

à 中高管理人员

授课时数:2天12小时(9:00-12:00;14:00-17:00)

授课方式:

Ì 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演,使学习轻松愉快。

Ì 讲师行业经验丰富,可针对实际状况进行解析。

Ì 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。

Ì 针对个案进行分析与研究,理论与实务能充分结合

课程大纲与训练方法

**单元:人力资源管理与提升企业绩效

训练内容

授课手法

一. 人力资源管理的重要性

二. 现代企业人力资源管理与传统人事管理的区别

三. 直线主管的人力资源管理角色定位

四. 直线主管的人力资源管理观念与定位

五. 直线主管如何有效配合人力资源部门

六. 直线主管的挑战:领导着而非管理者

七. 如何使人力资源管理成为直线主管**有效管理手段

八. 战略性人力资源管理体系构建

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&实务演练

第二单元:非人力资源主管人力资源管理的基础

训练内容

授课手法

一. 人力资源战略规划的三个重点

à 组织合理化

n 组织设计

n 组织效能

² 策略规划的四大步骤

² 评估组织效能的四种模式

² 组织效能检讨的方式

n 策略构想的形成

n 流程设计的形成

n 决定组织的因素分析

à 职位合理化

n 职位的三个重点(职位说明、职位分析、职位评价)

n 职位说明书的内容与撰写

n 职位说明书的用处

n 职位评价的管理应用与方法介绍

à 人员合理化

n 选定人才发展策略(绩效与潜力的评估)

n 国际新趋势:[以职能为基础(Competency-based)的人力资源管理]

二. 案例研究与实例说明

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&实务演练

第三单元:选才实务与执行技巧

训练内容

授课手法

一. 人力资源规划与招聘的策略

二. 招聘的流程与招聘计划编制

三. 招聘流程与招聘计划编制

四. 结构化面试的流程与关键

五. 面谈技巧与问话训练

à 以职能为基础之结构化面谈

à 以职能为基础之结构化面谈MODEL

à 如何搜集职能相关之结构化面谈题目?

à 发问的技巧

à 面谈关键技巧与原则

à 面谈准备

à 面谈内容如何开始面谈

à 面谈的主题

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&实务演练

à 如何结束面谈

à 面谈应避免的偏误

六:用人风险的决策分析

第四单元:育才实务与执行技巧

训练内容

授课手法

一. 部属培育的重要性与主管的职责

二. 部属培育的应掌握的基本原则

à 培育部属的时机与特性

à 未成年人与成年人学习的原理

三. 部属的剖析与学习需求的掌握

à 对症下药→部属的人格剖析与对策

à 学习需求的掌握→组织成长的需求分析

à 职务的需求分析、个人成长的需求分析

四. 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

五. 部属培育的基本步骤

à 明示培育目标→OJT的基本理念的建构

à 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈

à 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划

à 训练的实施→如何做好工作教导

à 成果的评估→OJT的推动与效果的评估

六. 部属的职涯发展与指导重点

七. 部属培育的成功关键

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&实务演练

第五单元:用才实务与执行技巧

训练内容

授课手法

一. 落实工作提升绩效-目标管理的三个要项

à 方向:策略管理

à 目标:目标设定指针:KPI设定

à 重视过程的三个要项

n 态度

n 行为

n 职能

二. 绩效管理技巧

à 落实营运策略至个人目标

à 绩效管理制度的执行

à 绩效管理的误区

à 绩效管理的两个重点:过程与结果

三. 绩效考核技巧

à 绩效考核的目的

à 绩效考核的流程

à 绩效考核可能的偏误

à 增进考核正确性的方法

à 管理员工的绩效

à 影响员工绩效表现的因素

à 绩效考核的核心:建立兼具过程与结果的指针

四. 绩效评估与面谈技巧

à 绩效评估过程-----观察行为了解绩效

n 业绩评估方法介绍(强制分布法/关键事件法)

n 行为观察

ü 行为观察的意义

ü 认识行为

ü 如何进行行为观察

à 绩效面谈技巧

n 绩效面谈的种类

n 绩效面谈的原则

n 塑造相互信赖的气氛

n 绩效面谈的技巧

n 绩效面谈技巧的应用

n 绩效面谈的注意事项

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&实务演练

第六单元:留才实务与执行技巧

训练内容

授课手法

一. 组织发展

à 留人先留心

n 不同世代的价值观与行为特质

n 新旧世代的留才策略

n 面对新世纪HR的管理技能

à 人才晋升与工作轮调

à 员工关系

n 企业留才秘方～「从员工关系到员工满意」

n 员工关系对于企业的价值

n 员工关系的构面

n 如何以创意的方式进行组织沟通

二. 员工激励技巧

à 员工激励的原则

à 正负激励相结合

à 构造员工分配格局的合理落差

à 结果均等转移到机会均等

à 创造公平竞争环境

à 有效的激励技巧

n 组织激励(薪酬制度)

n 工作激励

n 管理的机能性激励

à 激励管理的特性与功能

三. **有效授权,留着人才

à 确保受权者有能力承担

à 提供必要的训练与资源

à 明确说明对受权者期望结果

à 确保受权者知道绩效衡量指标

à 透过会议报告控制进度监督进展

à 大胆放手,出问题立即纠正

à 需要介入时及时介入(收权)

n 视情况奖励,赋予更大权力

n 操控型授权的方式与作法

n 教练型授权的方式与作法

n 顾问型授权的方式与作法

n 协调型授权的方式与作法

n 不充分授权的几种具体情况

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&实务演练