【课程背景】

国企改革过程中出现“老三铁”、“新三铁” 问题叠加。“铁工资、铁饭碗、铁交椅”等“老三铁”曾是国企改革的重点，而在国企三项制度改革推进过程中，又形成了“职工能进不能出、工资能涨不能降、干部能上不能下”的“新三铁”。国企职工合同制变成了固定制，收入绩效挂钩变成了脱钩，人事管理去行政化变成了级别固化。“三铁” 问题导致国企机构臃肿、人浮于事、效率低，高端人才流失严重等。亟需深化三项制度改革，建“三能”机制，破“三铁”顽疾。人是生产力中**活跃的因素，员工是企业**可宝贵的人力资源，三项制度改革能盘活国企人力资源，激活国企员工的积极性、创造性，为各项国企改革提供人力资源保障，抓住三项制度改革，就等于抓住了国企改革的牛鼻子，可谓“一子落，全局活”。

【课程对象】

负责人才招聘及人才发展建设的骨干人员

【课程大纲】

**部分：“三能” 机制的政策性规定

一、国企“三能”体系搭建实务  

1. 三项制度改革领导与推进工作组的建设

2. 三项制度改革目标计划与配套文件的制定

3. 人力资源信息化与对标管理的关键实施步骤

4. 三项制度改革风险评估与反馈机制体系建设

二、管理人员能上能下       案例：上海某国企实现双合同制度

1.明确管理人员岗位职责和任职条件

2.建立管理人员选拔任用机制  案例：国企经理层成员任期制和契约化管理

3.建立对管理人员日常监督和综合考核评价机制    

4.职业经理人占内部管理人员比例，市场化、社会化招聘职业经理人

5.职业经理人制度:明确岗位职责、权限，业绩目标，职业经理人要明确绩效协议、任期、激励制约机制、退出机制     案例：某国企市场化选聘

三、员工能进能出

1.全面推行公开招聘制度，信息、过程、结果公开

2.加强劳动合同管理和岗位合同双模式【案例：创新管理模式】。

3.控制用工总量，优化人员结构，建立企业内部人力资源市场

4.要畅通员工退出渠道，明确解聘的认定标准

四、收入能高能低

1.国企工资总额和薪酬分配的“一适应、两挂钩”  

案例：科技示范类；中长期激励

2.国企工资总额增减机制、调整机制对三项制度的影响

3.工资总额预算水平对国企负责任人的影响  

4.工资总额预算在会计年度内不变，对市场化用工的意义

5.工资总额的管理方式和企业法制化、规范化管理的关系

6.三类国企的工资总额增减机制的区别和联系   【案例：宽带薪酬模式】

7.内部薪酬制度的政策规定如何确保员工自我公平、内部相对公平、外部具有一定竟争力

第二部分：人力资源规划——岗位设计

(一)国企的“三定”问题

即:定岗位、定职责、定编制

1.组织机构形式有哪些，适用条件  架构图分析：案例讨论

2.企业价值链及一级流程梳理和优化

3.机构设计和部门设置的原则      教练技术：老师互动演练

4.组织架构或组织机构设计思路、技巧

5.部门职能说明书编写思路、技巧

6.组织授权体系的原则和技巧分享

7.工作分析的方法和技巧——优化岗位体系建设

8.定岗的原则、思路、方法和技巧;

9.定责的原则、思路、方法和技巧    案例：现代化扁平化架构特点

10.定编的原则、思路、方法和技巧  

11.双通道、多序列岗位设计方法和技巧

12.管理、专业技术岗位胜任力模型的设计方法和技巧  案例：任命制关键

13.岗位说明书的职责和任职资格条件的思路、方法、技巧

(二)建设市场化的劳动用人选人机制

1.建立内部管理岗位竞争上岗机制，坚持公平、公正、公开、竞争、择优的原则，做到信息公开、过程公开、结果公开      案例讨论：某央企人才盘点测评

2.应聘人员的笔试、职业素质测评、面试/公开答辩、背景调查、录用的技巧，劳动合同谈判签订、试用期考核、任期考核的组织和管理思路、方法和技巧

3.管理岗位任期确定，续约的条件、解聘的条件等思路、技巧，任期的经营绩效责任书的设计思路、技巧

4.建立员工的退出机制的方法、技巧，例如:在制度、协议或劳动合同、埋设退出条款          案例：职业发展横向和纵向模式

5. 为员工提供适合其发展的职业发展通道，岗位序列，合理规划员工梯队，指导员工选择适合职业发展通道、岗位序列的思路、方法和技巧

6.规范职业经理人风险的技巧。可以在劳动合同条款、协议、制度等中设定用人风险的防范措施      

第三部分：案例分析 互动答疑

小组案例讨论

案例：10分钟探讨