课时： 2 天（6小时/天）

【课程背景】

人力资源管理大师戴维·尤里奇建设性的提出了人力资源管理的三支柱模式：HRBP（业务伙伴）、COE（领域专家）、 SSC（共享服务中心），提出“由外到内的人力资源新模式”是现代人力资源管理的必然趋势。然而，理论在实践运用中出现很多困扰，比如业务部门领导要求实现目标提升业绩，HR专业部门领导要求人力资源管理规范，HRBP做为双线衔接，要如何平衡才能抓住工作重心？为何HRBP在推进工作的过程中困难重重，总感觉是“一个人的战斗”，如何提升业务部门领导对人力资源工作的认可度？

有人才有可能！人才是企业业务落地的**战略资源。在各生产要素中，人才具有的特殊价值和其具有的主观能动性，人才价值工程的开展涉及到企业的各个部门，对HRBP而言更是其核心职责之所在。本课程的设计旨在帮助人力资源HRBP从业者全面提高相关理论与实战技巧，使HRBP真正成为企业的业务伙伴。

【课程对象】

各业务单元的HRBP

【课程收益】

理解新时代背景下的人力资源发展趋势，正确认识人力资源业务伙伴的新角色，掌握HRBP转型的步骤与方法；

学习并掌握HRBP的核心胜任素质要求，能够制定向业务伙伴转型的实践框架；

梳理业务管理与HR管理的职能分工与协作关系，提升业务经营效率，提升组织竞争力；

掌握HRBP的关键技能与操作实务，提高各下属业务单元的人力资源管理系统效率，支撑业务经营目标的实现。

【授课方式】

启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；

案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；

互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用；

强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识；

情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。

【授课风格】

激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！

【课程大纲】

**部分  现代人力资源管理的变革转型与案例解析

思考：拉姆·查兰与戴维·尤里奇的巅峰对话

戴维·尤里奇的人力资源三支柱

HRBP、COE、SSC的职责与组织设置模式

HRBP的胜任能力素质要求

业务敏感度

咨询变革能力

人际连接力

HR通用知识

核心价值观

四角色模型：重新定义人力资源角色与主要职责

战略伙伴

变革先锋

效率专家

员工后盾

如何做好人力资源业务伙伴----HRBP的八大核心工作内容概述

业务经营战略与人才供应链

业务团队的专题攻关改善推动

业务团队的职位设计

业务团队的人才盘点

业务团队的招聘面试实务

业务团队的绩效薪酬实施

业务团队的岗位继任与人才培养

业务团队的员工关系与心理需求策略

HRBP成长升级的四个阶段

**阶段、流程型HRBP

第二阶段、项目型HRBP

第三阶段、变革型HRBP

第四阶段、战略型HRBP

人力资源变革转型经典案例解析：

阿里巴巴的政委体系

华为推行的HRBP模式

腾讯三支柱模式应用

专题讨论：HRBP如何与业务部门高效协同？

第二部分   HRBP的关键技能提升与落地

HRBP关键技能之一、业务经营战略与人才供应链

当我们准备进入一个新的业务领域，需要怎样的思考路径?

人才战略：先人后事  VS  先事后人

市场趋势 PEST 五力模型

小组练习：选择【PEST/竞争五力模型】对公司业务作市场趋势分析，讨论面临的挑战。

业务战略 ：成本领先、技术创新、优质服务

人力资源规划

广义的人力资源规划与狭义的人力资源规划

年度人员编制与预算的方法

案例讨论：如何应对人力需求确认合理性及必要性？

人力资源3B模型

人才供应链 ：有没有人 好不好用

有没有：人才盘点，有多少“人才”？

好不好：这些“人才”是否好用？

人才战略的基本纲领：立足现在，着眼未来

案例讨论1：新业务形态下的人才战略转型？

案例讨论2：新老业务团队如何统筹运作？

案例讨论3：人力资源编制方案的动态失衡？

HRBP关键技能之二、业务团队的专题攻关改善推动

对于HRBP管理人员，业务团队专题改善优化主要表现：

贴进业务，不断努力尝试，提高服务的【品质】；

贴进业务，不断努力尝试，提高作业的【效率】；

贴进业务，不断努力尝试，降低浪费与【成本】；

大建议小表扬，小改善大鼓励

HRBP面对业务团队专题改善问题常见误区及对策解析

误区之一：把产品&服务问题复杂化、神秘化、专业化。

误区之二：面对业务问题，要么漠视不解决，要么一次彻底搞定。

误区之三：业务问题只在会议室开会，靠大家“想”,不深入现场。

误区之四：只依赖全面制度与体系文件，来解决具体业务改善问题。

误区之五：改善问题脱离一线基层人员，只由中高层及精英决定。

HRBP面对业务团队专题改善作业的实践手法—专题攻关

具体主题明确（聚焦关键问题点）；

起止时间明确（公布时效性的压力）；

责任人员明确（谁主导，谁配合，谁检查）；

阶段目标明确（化繁为简，化难为易）；

控制动作明确（改善动作直接一针见血）；

监督检查明确（高频率稽核是硬道理）；

责任奖罚明确（物质与精神奖励结合）。

HRBP关键技能之三、业务团队的职位设计

关键词之一：岗位职责梳理

【岗位职责梳理】是部门人力资源工作的基础

岗位职责梳理的常用四大方法与实战解析

1、问卷调研法

2、工作日志法

3、360度访谈法

4、现场观察法

编制岗位说明书的推荐步骤

员工本人自己编写；

本部门内部关联岗位人员补充编写；

本部门经理审阅修订；

跨业务关联部门审阅修订；

HRBP与分管领导**终定稿；

正式下发，人手一份，并予公示。

企业编制岗位说明书的常见误区

任何管理制度、职责规范只要汇编成册就容易变成“僵尸文件”！

工具卡片：岗位职责的三级描述法：

模块概述；

岗位职责；

工作标准；

实战案例：如何编写岗位职责与工作标准

关键词之二：任职资格评定

【任职资格设计】的实践运用

作为确定岗位入职条件的依据。

作为确定岗位能力素质指标的依据。

作为员工培训需求分析的依据。

作为对员工薪酬横向定级评判的依据。

工具卡片：胜任力素质模型----ASK模型

A：职业态度

S：工作技能

K：专业知识

基于能力素质模型的【岗位任职资格设计】

【做加法】头脑风暴---标杆员工样本分析

【做减法】聚焦排序---紧盯关键任职要素

能力字典分级量化：行为锚定描述法

实操咨询方案：如何开展『技术人员』的技能等级评定

专题分享----职业发展Y型通道的关键点

HRBP关键技能之四、业务团队的人才盘点

人才盘点的目标：打造人才供应链体系

人才盘点的三个步骤----如何建立系统机制

**步：建立员工信息库，摸清家底

数据调研，提升人才管理能力

实战工具：1 4信息资料法

第二步：人才评估

评估人才过去：业绩考核

评估人才现在：行为表现、360度反馈、针对性面谈

评估人才未来：发展潜力、个性特征、领导力特质

第三步：人才盘点的结果运用

推动“四个一”工程

晋升一批

转岗一批

培养一批

淘汰一批

人才盘点排序：九宫格的实践

专题分享：高潜九宫格的运用策略

HRBP关键技能之五、业务团队的招聘面试实务

企业人才招聘的正确思维

合适比优秀更重要

品格比能力更重要

选择比训练更重要

常见招聘面试方法和适用场合概述

职业心理测试：职业兴趣、职业人格、通用能力等

专业能力测试：岗位知识笔试、技术能力考核等

主题演讲答辩：反应能力、口头表达力、心理抗压素质等

文件筐测试：考察计划、组织、决策及书面文字能力等

无领导小组讨论：冲突处理、决策力、影响力，团队意识等

管理活动游戏：解决问题、人际沟通力、团队协作等

角色场景模拟：模拟工作对话、模拟专题会议、案例分析等

结构化面试：一对一，多对一，多对多等

结构化STAR行为面试提问分析

STAR行为面试技巧

行为面试---STAR样本

行为面试的要点总结

人才甄选考察要素的精准面试实战

专业能力

学习力

责任心

HRBP关键技能之六、业务团队的关键岗位继任与人才培养

如何开展关键岗位的继任计划

**，确定团队的关键岗位

明确什么是关键岗位：

业务前台、赋能中台与支撑后台的战略岗位

第二，设计关键岗位的后备人才入库标准

从“3 1”模型设计后备人才的入库标准

第三，明确关键岗位与后备人员的人数配比

根据不同岗位情况 ，建议至少1：2 或1：3

第四，内外结合，建立动态的后备人才池

候选人才池要内外结合，动态更新；

内部培养有继承性，外部引进带来新理念；

第五，在库持续的辅导与定制化培养

系统理论培训；

专业师傅与管理者导师；

业绩考核与绩效反馈；

人才交流实践；

帮助拓展关系人脉；

家庭关系的理解支持；

第六，对人才继任的衔接状态定期评估分析，竞争直至确认人选

相马不如赛马

公开竞聘、联席评委、专业认证

高潜九宫格—对人才继任衔接状态的评估

实战工具：人才继任图谱-- P0\P1\P2 绘制人才规划图谱

第七，前后交接适应，正式上任

退而不休，扶上马再短期送一程

实战专题讨论：HRBP如何支撑新业务单元的快速裂变与人才复制？

HRBP关键技能之七、业务团队的绩效薪酬实施

成功考核的三层标准境界

核算工资奖金,奖罚公平

实现共同目标驱动

持续管理改进

小组讨论：公司目前绩效薪酬推行的问题？及成功经验分享？

企业推进绩效薪酬的常见问题与对策分析

平时没有数据记录的习惯，考核没有客观依据,如何解决?

绩效目标与计划制定后，如何在工作过程中进行检查跟进以确保考核目标**终执行落地？

不同部门考核标准不同，多做多错,少做少错,内部不公平如何解决?

如何规避中层经理的“好好先生”，甚至于“满分主义”？

如何理解操作“薪酬保密”？

针对空降兵（如高层、特殊人才等），如何开展薪酬谈判？

绩效考核与浮动薪酬、以及年度调整方案如何设计？

如何有效推进绩效体系，使绩效管理工作真正长期执行到位落到实处，实现持续改善？  

HRBP关键技能之八、业务团队的员工关系与心理需求策略

如何让员工拥有持续的好状态

情绪：非常不稳定的心理变量

如何补充员工的【情绪资源】

如何帮助员工平衡工作生活冲突

工作与生活的冲突，本质是角色冲突

核心原则：角色中心化

对员工进行合理的【角色管理】

激励新生代员工的秘笈绝招---让新生代做“主角”

管理者必须重新认识时代背景：95后员工管理

独生子女2.0升级版（优缺点--成倍放大）

物质保障充分，精神内心脆弱，敏感易变

生活、工作与移动互联网完全融合

向往自由平等，组织去中心化

渴望立即反馈，规则简单的游戏式管理

如果传统激励方法都失效，怎么办？

【非工作关系嵌入】：工作之外的激励因素

课程总结：经验分享与讨论交流