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丁坚

HRBP---人力资源业务伙伴转型实战

丁坚 / 资深人力资源讲师

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常驻地: 江苏

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课程大纲

课时: 2 天(6小时/天)

【课程背景】

人力资源管理大师戴维·尤里奇建设性的提出了人力资源管理的三支柱模式:HRBP(业务伙伴)、COE(领域专家)、 SSC(共享服务中心),提出“由外到内的人力资源新模式”是现代人力资源管理的必然趋势。然而,理论在实践运用中出现很多困扰,比如业务部门领导要求实现目标提升业绩,HR专业部门领导要求人力资源管理规范,HRBP做为双线衔接,要如何平衡才能抓住工作重心?为何HRBP在推进工作的过程中困难重重,总感觉是“一个人的战斗”,如何提升业务部门领导对人力资源工作的认可度?

有人才有可能!人才是企业业务落地的**战略资源。在各生产要素中,人才具有的特殊价值和其具有的主观能动性,人才价值工程的开展涉及到企业的各个部门,对HRBP而言更是其核心职责之所在。本课程的设计旨在帮助人力资源HRBP从业者全面提高相关理论与实战技巧,使HRBP真正成为企业的业务伙伴。

【课程对象】

各业务单元的HRBP

【课程收益】

理解新时代背景下的人力资源发展趋势,正确认识人力资源业务伙伴的新角色,掌握HRBP转型的步骤与方法;

学习并掌握HRBP的核心胜任素质要求,能够制定向业务伙伴转型的实践框架;

梳理业务管理与HR管理的职能分工与协作关系,提升业务经营效率,提升组织竞争力;

掌握HRBP的关键技能与操作实务,提高各下属业务单元的人力资源管理系统效率,支撑业务经营目标的实现。

【授课方式】

启发式教学 — 充分调动学员的积极性,强化学员的创新性和主动性;

案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合,强调分享研究;

互动式参与 — 融知识于学员体验中,行为再复制以强化实践应用;

强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识;

情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。

【授课风格】

激情四射的演讲,幽默风趣的表现、见解犀利的言辞;数千家大型企业集团管理咨询与培训经历,数万学员见证,确保您能够立即学以致用!

【课程大纲】

**部分  现代人力资源管理的变革转型与案例解析

思考:拉姆·查兰与戴维·尤里奇的巅峰对话

戴维·尤里奇的人力资源三支柱

HRBP、COE、SSC的职责与组织设置模式

HRBP的胜任能力素质要求

业务敏感度

咨询变革能力

人际连接力

HR通用知识

核心价值观

四角色模型:重新定义人力资源角色与主要职责

战略伙伴

变革先锋

效率专家

员工后盾

如何做好人力资源业务伙伴----HRBP的八大核心工作内容概述

业务经营战略与人才供应链

业务团队的专题攻关改善推动

业务团队的职位设计

业务团队的人才盘点

业务团队的招聘面试实务

业务团队的绩效薪酬实施

业务团队的岗位继任与人才培养

业务团队的员工关系与心理需求策略

HRBP成长升级的四个阶段

**阶段、流程型HRBP

第二阶段、项目型HRBP

第三阶段、变革型HRBP

第四阶段、战略型HRBP

人力资源变革转型经典案例解析:

阿里巴巴的政委体系

华为推行的HRBP模式

腾讯三支柱模式应用

专题讨论:HRBP如何与业务部门高效协同?

第二部分   HRBP的关键技能提升与落地

HRBP关键技能之一、业务经营战略与人才供应链

当我们准备进入一个新的业务领域,需要怎样的思考路径?

人才战略:先人后事  VS  先事后人

市场趋势 PEST 五力模型

小组练习:选择【PEST/竞争五力模型】对公司业务作市场趋势分析,讨论面临的挑战。

业务战略 :成本领先、技术创新、优质服务

人力资源规划

广义的人力资源规划与狭义的人力资源规划

年度人员编制与预算的方法

案例讨论:如何应对人力需求确认合理性及必要性?

人力资源3B模型

人才供应链 :有没有人 好不好用

有没有:人才盘点,有多少“人才”?

好不好:这些“人才”是否好用?

人才战略的基本纲领:立足现在,着眼未来

案例讨论1:新业务形态下的人才战略转型?

案例讨论2:新老业务团队如何统筹运作?

案例讨论3:人力资源编制方案的动态失衡?

HRBP关键技能之二、业务团队的专题攻关改善推动

对于HRBP管理人员,业务团队专题改善优化主要表现:

贴进业务,不断努力尝试,提高服务的【品质】;

贴进业务,不断努力尝试,提高作业的【效率】;

贴进业务,不断努力尝试,降低浪费与【成本】;

大建议小表扬,小改善大鼓励

HRBP面对业务团队专题改善问题常见误区及对策解析

误区之一:把产品&服务问题复杂化、神秘化、专业化。

误区之二:面对业务问题,要么漠视不解决,要么一次彻底搞定。

误区之三:业务问题只在会议室开会,靠大家“想”,不深入现场。

误区之四:只依赖全面制度与体系文件,来解决具体业务改善问题。

误区之五:改善问题脱离一线基层人员,只由中高层及精英决定。

HRBP面对业务团队专题改善作业的实践手法—专题攻关

具体主题明确(聚焦关键问题点);

起止时间明确(公布时效性的压力);

责任人员明确(谁主导,谁配合,谁检查);

阶段目标明确(化繁为简,化难为易);

控制动作明确(改善动作直接一针见血);

监督检查明确(高频率稽核是硬道理);

责任奖罚明确(物质与精神奖励结合)。

HRBP关键技能之三、业务团队的职位设计

关键词之一:岗位职责梳理

【岗位职责梳理】是部门人力资源工作的基础

岗位职责梳理的常用四大方法与实战解析

1、问卷调研法

2、工作日志法

3、360度访谈法

4、现场观察法

编制岗位说明书的推荐步骤

员工本人自己编写;

本部门内部关联岗位人员补充编写;

本部门经理审阅修订;

跨业务关联部门审阅修订;

HRBP与分管领导**终定稿;

正式下发,人手一份,并予公示。

企业编制岗位说明书的常见误区

任何管理制度、职责规范只要汇编成册就容易变成“僵尸文件”!

工具卡片:岗位职责的三级描述法:

模块概述;

岗位职责;

工作标准;

实战案例:如何编写岗位职责与工作标准

关键词之二:任职资格评定

【任职资格设计】的实践运用

作为确定岗位入职条件的依据。

作为确定岗位能力素质指标的依据。

作为员工培训需求分析的依据。

作为对员工薪酬横向定级评判的依据。

工具卡片:胜任力素质模型----ASK模型

A:职业态度

S:工作技能

K:专业知识

基于能力素质模型的【岗位任职资格设计】

【做加法】头脑风暴---标杆员工样本分析

【做减法】聚焦排序---紧盯关键任职要素

能力字典分级量化:行为锚定描述法

实操咨询方案:如何开展『技术人员』的技能等级评定

专题分享----职业发展Y型通道的关键点

HRBP关键技能之四、业务团队的人才盘点

人才盘点的目标:打造人才供应链体系

人才盘点的三个步骤----如何建立系统机制

**步:建立员工信息库,摸清家底

数据调研,提升人才管理能力

实战工具:1 4信息资料法

第二步:人才评估

评估人才过去:业绩考核

评估人才现在:行为表现、360度反馈、针对性面谈

评估人才未来:发展潜力、个性特征、领导力特质

第三步:人才盘点的结果运用

推动“四个一”工程

晋升一批

转岗一批

培养一批

淘汰一批

人才盘点排序:九宫格的实践

专题分享:高潜九宫格的运用策略

HRBP关键技能之五、业务团队的招聘面试实务

企业人才招聘的正确思维

合适比优秀更重要

品格比能力更重要

选择比训练更重要

常见招聘面试方法和适用场合概述

职业心理测试:职业兴趣、职业人格、通用能力等

专业能力测试:岗位知识笔试、技术能力考核等

主题演讲答辩:反应能力、口头表达力、心理抗压素质等

文件筐测试:考察计划、组织、决策及书面文字能力等

无领导小组讨论:冲突处理、决策力、影响力,团队意识等

管理活动游戏:解决问题、人际沟通力、团队协作等

角色场景模拟:模拟工作对话、模拟专题会议、案例分析等

结构化面试:一对一,多对一,多对多等

结构化STAR行为面试提问分析

STAR行为面试技巧

行为面试---STAR样本

行为面试的要点总结

人才甄选考察要素的精准面试实战

专业能力

学习力

责任心

HRBP关键技能之六、业务团队的关键岗位继任与人才培养

如何开展关键岗位的继任计划

**,确定团队的关键岗位

明确什么是关键岗位:

业务前台、赋能中台与支撑后台的战略岗位

第二,设计关键岗位的后备人才入库标准

从“3 1”模型设计后备人才的入库标准

第三,明确关键岗位与后备人员的人数配比

根据不同岗位情况 ,建议至少1:2 或1:3

第四,内外结合,建立动态的后备人才池

候选人才池要内外结合,动态更新;

内部培养有继承性,外部引进带来新理念;

第五,在库持续的辅导与定制化培养

系统理论培训;

专业师傅与管理者导师;

业绩考核与绩效反馈;

人才交流实践;

帮助拓展关系人脉;

家庭关系的理解支持;

第六,对人才继任的衔接状态定期评估分析,竞争直至确认人选

相马不如赛马

公开竞聘、联席评委、专业认证

高潜九宫格—对人才继任衔接状态的评估

实战工具:人才继任图谱-- P0\P1\P2 绘制人才规划图谱

第七,前后交接适应,正式上任

退而不休,扶上马再短期送一程

实战专题讨论:HRBP如何支撑新业务单元的快速裂变与人才复制?

HRBP关键技能之七、业务团队的绩效薪酬实施

成功考核的三层标准境界

核算工资奖金,奖罚公平

实现共同目标驱动

持续管理改进

小组讨论:公司目前绩效薪酬推行的问题?及成功经验分享?

企业推进绩效薪酬的常见问题与对策分析

平时没有数据记录的习惯,考核没有客观依据,如何解决?

绩效目标与计划制定后,如何在工作过程中进行检查跟进以确保考核目标**终执行落地?

不同部门考核标准不同,多做多错,少做少错,内部不公平如何解决?

如何规避中层经理的“好好先生”,甚至于“满分主义”?

如何理解操作“薪酬保密”?

针对空降兵(如高层、特殊人才等),如何开展薪酬谈判?

绩效考核与浮动薪酬、以及年度调整方案如何设计?

如何有效推进绩效体系,使绩效管理工作真正长期执行到位落到实处,实现持续改善?  

HRBP关键技能之八、业务团队的员工关系与心理需求策略

如何让员工拥有持续的好状态

情绪:非常不稳定的心理变量

如何补充员工的【情绪资源】

如何帮助员工平衡工作生活冲突

工作与生活的冲突,本质是角色冲突

核心原则:角色中心化

对员工进行合理的【角色管理】

激励新生代员工的秘笈绝招---让新生代做“主角”

管理者必须重新认识时代背景:95后员工管理

独生子女2.0升级版(优缺点--成倍放大)

物质保障充分,精神内心脆弱,敏感易变

生活、工作与移动互联网完全融合

向往自由平等,组织去中心化

渴望立即反馈,规则简单的游戏式管理

如果传统激励方法都失效,怎么办?

【非工作关系嵌入】:工作之外的激励因素

课程总结:经验分享与讨论交流

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