当前位置: 首页 > 人力资源 > 综合人力 > 人力资源部门在组织中如何更有价值
【课程介绍】
这个课题是企业人力资源管理部门发挥作用和价值的实用性课程。企业人力资源管理的专业性,或称模块化管理对人力资源部门内部发挥作用,但是当我们把业务部门当作客户对待时,他们不会关心你有多少模块,而是你对业务部门提供的服务,对他们“选”、“育”、“用”、“留”人才有没有价值,有没有为他提供管理好本部门员工的有效工具。同样,这也是衡量人力资源部门有没有成效的核心标准。
作为人力资源部门,其角色已经发生了很大的变化,已经从职能部门转变为人力资源产品的提供者、人力资源业务的咨询者和专家。当我们把业务部门当作客户对待,把自己当作产品和服务提供者对待的时候,对自己做的事情才能够有一个清晰地认知和定位。
本课程回归人力资源管理的本质,以“选”、“育”、“用”、“留”为核心轴线,把有效的人力资源产品、方法和工具提供给业务部门。
【课程收益】
收益1:从企业战略与组织能力思考HR管理,提升思维格局
收益2:理解人力资源管理的基点——战略与核心能力
收益3:掌握人力部门推动企业建设的四大机制(4P模型)
收益4:掌握选人的方法,搭建核心人才团队
收益5:掌握企业培养及发展人才的核心方法
收益6:掌握预见性的保留人才方法
收益7:掌握年度人才战略落地时间表
【教学方式】
理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑,案例的分析让帮你理解如何做,练习题可以使你掌握方法,情景模拟使你会操作。
【课程特色】
1、高战位:从核心竞争力、组织可持续发展入手。
2、低入手:从流程、方法和工具开始,从每一句话该怎么说开始教会您。
3、系统性:系统看待本部门的人力资源问题,避免点状思维带来的弊端
4、案例:把复杂的道理**简单的逻辑和案例进行呈现。
5、拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。
【适合学员】HR管理者
【授课时长】3天
【课程大纲】《人力资源部门在组织中如何更有价值?》
Chapter 01企业战略与组织能力
一、战略思维
1、企业战略需要考虑的问题:核心竞争力与可持续发展
2、企业战略思维的两个出发点:客户价值、员工价值
二、企业可持续发展与人力资源战略
1、企业的三层业务链:核心业务、发展业务、种子业务
案例:阿里的业务链
2、企业业务链的特性:断裂是一个必然规律
3、企业业务链的两块踏板:显性踏板、隐性踏板
4、隐性踏板:企业的组织建设——内部的组织建设生态
案例
三、企业人力资源体系建设
1、HR管理天图:道生一:“头”的部分;一生二:“腰”的部分;二生三:“腿”的部分
2、人力资源管理要成为“业务伙伴”
3、人力资源的四大机制:牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
4、人力资源管理的主线:选对人、用对人、评估人、发展人
5、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑
Chapter 02 HR的角色定位
一、企业人力资源管理管理者的核心作用
起点练习:人力资源管理者的核心作用是什么?
与选手“业余选手”变为“专业选手”
二、“专业选手”的特征
1、自身的专业
2、教会业务部门对人力资源管理的专业性
三、HRBP的生长
1、HRBP从哪里来?
2、HRBP落地土壤(底层素质)
硬性条件
软性条件
3、HRBP Head的定位与价值
企业顶层架构设计
企业发展关键
集团HR Head的定位
4、优秀HRBP的画像
小HRBP的画像
大HRBP的画像
5、HRBP职业发展路径
CEO必须具备的两种能力:业务能力和人力资源的能力
Business Head成为CEO必须补充人力资源能力
HR Head成为CEO必须补充业务能力
讨论:人力资源管理者应该具备哪些能力?
Chapter 03 人力资源管理的基点——战略与核心竞争力
一、人力资源管理的基点之一——企业战略与人力资源管理
1、核心竞能力与企业人力资源管理
1)什么是组织的核心能力?
2)如何获取组织的核心能力?
3)组织的核心能力来自于组织的核心人才与组织的核心专长:核心人才、通用人才、辅助人才和特殊人才
4)找到你公司的核心人才
练习1:小组讨论,模拟发现本组织的核心竞争力
练习2:小组讨论,找出本组织的核心岗位
2、企业的发展阶段与人力资源管理
1)企业的几个发展阶段:初创期、发展期、成熟期
2)几个阶段的人力资源特征
二、人力资源管理的基点之二——员工
1、首先把员工还原成一个活生生的“人”
人是有需求的
人是需要被激励的
人是需要发展的
2、其次,人是有组织性的
讨论:如何让你的员工在组织中发挥作用?
人在组织中如何发挥作用
Chapter 04 人力部门推动企业建设的机制
一、四大机制
拉力机制
推力机制
控制力机制
压力机制
二、人力资源“天图”如何发挥作用
三、人力资源管理的地图
选对人、用对人、评估人、发展人
案例解析:
Chapter 05 选对人
一、选拔比培养更重要
1、选错人,成本倍增
2、吸引力法则
3、保留人才的常规要素
4、保留人才的关键:价值观
二、分析你的需要的人才画像
1、人才画像内容:基础素质、软能力、硬能力
2、人才画像模型及案例
3、人才画像与部门所处阶段的关系
案例:标杆企业人才画像
练习:请寻找你的人才画像
三、内部选择优秀人才
(一)内部人才的选拔方法
1、你的优秀人才在哪里?
2、**业绩——能力模型来寻找人才(九宫格选拔人才模型)
案例:选拔人才的九宫格模型
练习:**业绩——能力模型(九宫格)寻找我要点人才在哪里?
(二)内部选拔人才的标准
1、选拔人才的四个维度:文化能力、专业能力、潜能力
2、案例分析
练习:**“人才选拔模型”识别你要选拔的人才
四、外部选拔人才
(一)选拔核心人才
1、面试流程
核心人才面试的三个关键:动机、流程、期望
**轮:考察胜任力、闻味道
第二轮:关注求职动机、期值、冰山下的潜质,**轮中的疑问
第三轮:期望管理
面试原则:One Over One HR
2、Offer谈判
3、背景调查
(二)识人工具——BBSI
1、结构化面试
2、结构化面试题目
练习:设计结构化面试题目
3、结构化面试流程及技巧
(三)招聘后
1、发Offer函(Offer Letter)
2、确认上岗时间
3、跟踪核心人才软着路
个人需要做什么
公司需要做什么
Chapter 06培养及发展人才
一、企业中岗位价值的区别——我的方向在哪里?
1、领导者
2、管理者
3、专业人员
案例:IMM模型
二、人才发展周期,以及各阶段的核心任务
1、心灵扳机(起点)
2、人才发展的心态
3、人才发展的阶梯
4、个人发展计划
5、人才发展的S曲线
6、人才发展的终点
三、人才发展阶梯
1、人才发展阶梯
2、案例:褚时健——人生没有终点
3、愿有多大,路有多长
四、职业发展通道
1、职业发展的路径
2、管理者成长的途径
3、技术人员成长的途径
五、人才培养发展的实施步骤
1、人才发展的11个步骤认知
2、人才发展过程中管理者应该承担的责任
核心之一:培养员工技能
核心之二:帮助改善员工业绩
六、管理者发展人才的关键技能之一——提升自己的培训能力
1、培训能力的思维度体现(心态、细微、基础素养和技能)
2、要清晰员工需要的业务课程系统是什么样的
3、设计培训课程
4、会讲课
5、会抓住时机进员工进行辅导
七、管理者发展人才的关键技能之二——帮助员工提升业绩
1、认知部门以及员工的工作目标
2、具备把目标转化为工作计划的能力(DIPS表的应用)
案例 练习
3、情景辅导
情景辅导:员工的发展阶段
十六字方针
PDCA循环
4、如何进行绩效沟通,帮助员工做好绩效改进
绩效沟通的四个阶段
场景案例及分析
八、管理者发展人才技关键能之三——授权
1、工作的分类,认清哪些工作可以授权
2、授权的方法和流程
3、授权后紧随检查
1)引导员工学会汇报工作
先听结论,原因分析要听逻辑性,要有重点,要有建议
2)其他检查方法
4、**授权如何评估员工
Chapter 07 预见性的保留人才
一、现代员工(尤其90、95后的员工)对于人才保留因素的数据分析
二、“贡献——离职风险”矩阵
三、留住员工的要素
1、留住员工的九大要素
2、你能抓住员工的需求吗?
三、留住员工的基础
1、自己有没有以身作则(价值观、业绩、带头能力等)
2、激励员工留下来的几种方法
榜样激励
尊重激励
公平激励
工作本身激励
发展激励
四、留住人才的核心——找到你特殊的文化价值观
案例分享
Chapter 08 年度人才战略落地时间表
案例:选对人、用对人、评估人、发展人年历
小结
""