课程背景：

为了人效**大化，各个部门的职能界限逐渐不再那么清晰，业务部门自行招聘、制定工作职责甚至绩效标准成为常态。那么哪些工作需要人力资源部完成，哪些工作可以由直线管理部门完成就成了各个公司一直关注和研究的课题。“非人”这门课程应运而生。

因为无论身处哪一层次的管理者，都需要担任人力资源经理的工作。

员工离职或总是找不到对的人，究竟是人力资源部的问题还是用人部门的问题？用人部门与人力资源部门的分工应该如何确定？如何让绩效考评工作更好的落地？培养下属谁的职责更多一些？有哪些简单、有效的团队激励方法？出现劳资纠纷时用人部门与人力资源部门要如何协调和配合？如何才能让每一位部门负责人都成为人力资源高手呢……本课程将从业务管理者的角度对人才的选、育、用、留及劳资纠纷处理等实战技能进行专业讲解，帮助企业非人力资源经理们成为人力资源管理的高手。

课程收益：

让业务部门的管理者们彻底明白：

人力资源工作该谁干?

我该做那些人力资源管理活？

原来选什么样的人都该我做

原来我的的职位不仅仅是完成任务，还必须关注于人

改进我的员工表现就是我的职责使命

先搞定人的事，才能真的搞定事的事

让人力资源部门的管理者不再听到以下的隔空怼：

我部门总是缺人，人力资源部门怎么还没招到?

人力资源部怎么选人的，刚来几天就走了，烦不烦?

00后的群体真的伤不起，怼天怼地没法管？

新来的员工不胜任，人力资源部怎么培训的?

考核是人力的事儿，为啥老要我们提指标报数据!

员工老是抱怨工资低，人力资源部门怎么定薪的？

员工能力不胜任，人力资源部招的什么人？

……

课程模型——助理管理提升的火箭：

课程模型——各个模块应用模型

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：企业总经理、中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者

课程方式：讨论 心理测试 案例 研讨 分享答疑

课程大纲

**讲：定调性：为什么部门经理要做“人力资源部”的工作？

【导入1】非人培训的认知：剖析大多数非人培训的开场白

“人力资源管理不仅仅是HR部门的事情，业务部门的管理者也要参与其中。”

【导入2】企业组织架构“金字塔”逻辑

1、高层：做正确的事情、中层：正确的做事情、基层：把事情做正确

2、从目标到结果之间，高中基层的管理逻辑

一、跳出“人事管理”做管理者的“降本增效”

降本-有测评的降低人力成本

增效-减除冗余流程，实现管理自动化

控风险-管理风险/法律风险/商业风险一起抓

部门人效情况透析-你们部门花了多少工资，创造了多少价值？

部门文化情况透析-你们部门的人给人什么感觉？

部门管理透析-部门成员之间关系如何？与领导关系如何？

部门发展透析-部门成员是否有成长？

三、直线经理与人力资源管理的“合作”与“对抗”

1. “非人管理”的三大误区

2. 直线经理才是部门人力管理的核心

3. 非人培训解决管理中的哪些问题

讨论：你在团队管理中“不吐不快”的委屈

案例：“小凑合”的转正背后的企业人力资源问题分析

第二讲：选——招聘，找到想用的人没有那么难

讨论：选错人将付出的代价

一、搞清楚你的部门到底需要招什么人

【实景工作导入1】盘点你的人力资源

1、你拥有多少下属？

2、你有多少人才？

3、你的部门需要多少管理人人才和技术人才？

【实景工作导入2】人力资源差异评估

1、人数评估

2、胜任评估

3、收入评估

4、其它评估

【实景工作导入3】部门人力资源接替图

二、讲点技术干货，如何“找到”并“招来”需要的人才

1. 资源匹配——一个萝卜一个坑

2. 与人力部门协作——“面试评分表”就是分工表！

人力部门-评估适不适合我们公司

直线面试-能不能把活干明白

写好岗位“JD”，才能吸引想要的人“投递”

你要写的JD=发出去招人的广告

80%的HR看不懂业务写的JD

有效JD四大维度

JD编写的“小心机”

4. 面试，你是不是抓得住关键？

（1）求职者的简历中有哪些玄机？

（2）四个维度判断应聘者得稳定度

 （3）面试官常用的7大面试方法

六脉神剑提问法

慧眼识人：STAR行为面试法

【案例】四道顶级的面试问题

（4）如何hold住各种面试者？

讨论 吐槽：我的面试经历

第三讲：育——培训，跟员工一起成长

【导入】乔哈里视窗下的管理者培养下属路径图解

【思考】公司要提拔一名经理的条件是什么？

1、培养下属的三种途径及具体做法

2、人才培养的两个基本原则

一、让新员工快速成为“自己人”

【案例】阿里新员工到岗“大礼包”

【思考】新员工**担心的事情是什么？

2、新员工“跑路”的三个核心理由

3、如何让新员工快速上岗“无缝搬砖”

【模型】新员工“落地”四要素模型

工作标准

核心流程

注意事项

部门文化传达

【演练】梳理一个岗位的知识、实操技能和工具包

二、让每一个人早晚都成为“骨干”

核心技能需要做出资料包

核心流程需要执行标准

【讨论】“人人都要会的”和“必须有人会的”先培训哪个？

三、部门经理培训“不触雷”的关键指南

1.直线经理的无效表达一览

2.“对事不对人”的SHARE四步反馈法

讨论：**令人烦躁的团建是什么样

第四讲：用——知人善任的有效管理

【导入】三个人的表现竞猜

一、知人善任的基本原则

1、时间有序，“论资排辈”

【案例】“薪资倒挂”带来的麻烦？

2、能位对应，动态适应

【模型】部门动态分工系统模型

3、要素有用，同素异构

【案例】从“木桶原理”到“长 短板理论”

4、良性竞争，互补增值

【案例】华为的“狼狈计划”

二、“知人”才能“善用” 从了解团队成员的不同性格开始

经典案例：“西游取经团“的人力资源规划

沟通风格岗位适配——DISC

5分钟快速判断沟通风格

不同性格的岗位适配性

不同性格的团队适配性

不同性格的管理思路

性格分析与部门管理

如何判断团队需要什么样的人？

如何判断员工在团队中是否能配合？

如何快速解决员工直接的矛盾？

工具：现场测评及结果分析

三、“有草”才能“跑马”——针对核心需求才能让人“拼命干”

人们对于“求职”和“投入工作”的9大动力

地位驱动——想“当官”的人

安全驱动——想“稳定”的人

收入驱动——想“多赚钱”的人

主动性驱动——想“做自己喜欢“的事

意义性驱动——想“做重要且有意义”的事

专业性驱动——想”做有技术含量”的事

兴趣驱动——想“做自己喜欢”的事

关系驱动——想跟关系好的人一起共在

领导驱动——想为自己喜欢的领导工作

工具：现场测评及结果分析

四、知人善任的结果表现是带领下属拿结果

【讨论】什么是结果？

1、如何做结果？

（1）重点法

（2）分解法

（3）影响法

【认知】绩效考核的价值与缺陷

五、知人善任的考验是解决问题

【案例研讨】10个员工的绩效辅导案例

（1）搞清楚问题是什么？

（2）先解决“情绪”再解决“问题”

（3）让员工无法拒绝的“PUA”大法

技法1：优秀员工的提升辅导

技法2：情绪员工的“稳定”谈话

技法3：问题员工的“鞭策“谈话

第六讲：留——员工职业发展需求

一、上班到底“图什么—职场人的需求探求

1. 人性需求xy理论

2. 公平需求

3. 竞争水平需求

3. 离职背后的需求盘点

故事新解：三个砌墙工人的故事

二、员工工作取向分析——帮助员工实现职业目标

1. 家庭型——稳定的心态和时间安排

2. 发展型——开拓眼界和新生事物

3. 自卫型——安全的工作环境

4. 社交型——更多的沟通空间

讨论：如何在工作中为员工创造更强的“幸福感”

需求结果分析的管理应用

【数据结论】从11000名90后的调查结果论“敬业度”的关键因素

【调查报告】《2022员工离职情况分析白皮书》

三、部门经理与员工携手“文化凝聚”

1、激发积极性与创造性的四个常规维度

（1）赋予重任：承担重要任务

（2）创新扶持：资源配置倾斜

（3）打通通道：有票子有位置

（4）搭建阶梯：铺就青云之路

2、把文化植入员工的心里

（1）让使命愿景激起员工的憧憬

（2）找到让年轻员工认同的“有效价值观”

【案例1】某企业对犯错员工的同时奖惩

【案例2】员工在网上“骂公司”的爱恨情仇

【案例3】离职员工与公司“打官司”的不死不休

3、基于四类员工的激励管理

【关键】利益比道理更有说服力

回顾串讲：部门管理计划展示