**篇：思因篇

**部分：职责分清，以达共赢——人力资源定位

一、人力资源相关概念

二、人力资源角色定位:构建伙伴关系

三、与您分享：NOKIA经理指南

第二篇：践行篇

**部分：胜任素质

第二部分：招聘与面试中的注意事项

能不招人就不招

面试中实话实说

多问过去少问将来（行为面试法）

避免寻找超人

所注意候选人非语言信息

第三部分：培训

一、培训需求分析的类型

全集团性的回顾（年度）

绩效考核时回顾（随考核一起）

突发事件/主要问题（随时）

受训者为中心的分析(半年或者年度）

二、培训效果评估的几项指标

骨干员工流失率。

人均产值增长率。

成本节约。

客户满意度。

员工能力的提高。

三、各层管理者担当“教练”

1、教练是如何工作的?

2、你从“老鹰的训练课程”中学到了什么？

3、员工缺乏技能时

设计/实施培训

设计/实施在岗帮助

给实践机会/自学

修改招聘，提升或调动的程序

修改工作职责

建立技术讲师系统

4、员工缺乏意愿时

明确工作标准

改进行为表现反馈

提供更适当的工具及政策

改进表现和激励之间的链接

第四部分：职业生涯规划

个人职业生涯规划

人才梯队

第五部分：绩效考核

一、绩效考核流程

二、绩效考核的类型和方法

中国企业的绩效管理发展阶段

平均主义下的赏罚调剂

主观评价

德能勤绩

量化目标：

部门必须做……员工必须做…… 

平衡计分卡的四个层面：财务面

平衡计分卡的四个层面：客户面

平衡计分卡的四个层面：内部营运面

平衡计分卡四个层面：学习与成长面

目标设定的要求：SMART （高明)

第五部分：员工激励

引：“问题员工”管理技巧

谁是问题员工？

一、如何对待绩效不佳者？

确定存在的问题并达成共识

确定问题产生的原因

确定需要采取的行动并达成共识

为行动提供必要的资源

监督并及时反馈

二、建立有效的淘汰机制 

违法：依据劳动合同

违纪：依据员工手册

不符合规范：依据服务规范

不胜任：依据绩效考核分数

没有发展潜力：依据企业发展战略

经济性裁员：依据企业效益

三、激励理论

《人类激励理论》

贺茨伯格的双因素理论

麦戈莱伦的成就需要理论

弗隆的期望理论

激励百宝箱

亚当斯的公平理论

第六部分：企业留人方略

一、没有规矩不成方圆—制度留人

二、工作着是快乐的--事业留人

四、家的感觉真好--企业文化留人

五、得人心者得天下--感情留人

世界上什么投资回报率高？-感情投资

故事：金别针

员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴

多对员工的生活表示关心

别忘了赞扬的威力

信任你的员工

向员工吐露一点小秘密

第三篇：善果篇

提倡 “情境领导”