【课程收益】 • 帮助到学员认识到生产现场是企业的成本中心,提高现场改善意识; • 树立强烈的成本意识与持续改善的目标,掌握长期推行现场改善的要点; • 了解生产现场的典型问题,掌握发现问题、分析问题的方法; • 掌握现场改善十种主要方法; • 制定出切实可行的现场改善方案; • 与权威专家、业内精英面对面沟通、交流。 通过学习本课程,帮助您达到以下目的: 1、消减15%的产品成本; 2、缩减1
%的运营成本; 3、砍掉15%的损失
**章
现场主管的角色认知及使命——精细化的主角:
1、为什么要向精细化管理转变;
2、生产主管在精细化管理中的角色、职能与责任;
3、生产主管如何成为精细化的主角;
• 做横向通、纵向精的复合型主管;
4、如何让精细化管理变成可执行的制度;
第二章 怎样进行现场分析和诊断——增益策略;
1、生产现场对企业的重要意义;
• 生产现场的成本中心地位;
2、生产现场的八大浪费;
• 不良、修理的浪费 • 加工的浪费 • 动作的浪费 • 搬运的浪费
• 库存的浪费 • 制造过多或过早的浪费 • 等待的浪费 • 管理的浪费;
3、怎样进行
现场分析和诊断;
• 现场分析的六个方面:流程分析、生产改进、合理布局确定合理方法、落实补充办法;
• 现场诊断的五个重点:搬运、停放、质量、场所和操作者的动 作分析;
4、消除浪费的工具和手段;
• 六何分析法:对象、场所、时间、程序、人员、手段
• 分析的四种技巧:取消、合并、改变、简化;
5、案例:丰田怎样进行现场分析和诊断;
第三章 利器一:工艺流程查一查——查到经济合理的工艺路线;
1、流程图的作用;
2、流程图的分析;
3、流程图的绘制;
• 现场指导绘制流程图;
4、案例:某公司工艺流程分析;
第四章 利器二:平面布置调一调——调出短路线的平面布置;
1、工厂总平面布置的原则;
• 案例:某企业平面流程图的优化;
2、物料流向图布置法;
3、车间布置;
4、案例:某公司车间平面布置建议方案;
第五章 利器三:流水线上算一算——算出佳的生产平衡率;
1、什么是生产线或流水线的平衡效率;
2、流水线平衡效率不高的原因;
• 移动方式不合理 • 节拍不均衡;
3、案例:均衡生产线范例;
4、平衡流水线的诀窍;
5、案例:某企业改善前后的平衡率比较分析;
第六章 利器四:动作要素减一减——减去多余的动作要素;
1、如何进行动作分析;
• 案例:砌砖的知识、铲煤的学问;
2、动作经济原则;
• 案例:动作的级别、流水线设计的诀窍;
3、如何实现动作经济;
• 能用脚或左手做的就不要用右手做
• 尽可能双手同时作业,不要同时休息;
• 尽可能用小的动作去完成 ;
4、案例:某企业动作要素优化方案;
第七章 利器五:搬运时空压一压——压缩搬运的距离、时间和空间;
1、改善搬运的三个方面;
• 搬运数量 • 搬运空间 • 搬运时间;
2、物料搬运优化的原则和方法;
• 合理化搬运的原则 • 搬运方便系数图;
3、案例:如何搬运更便捷——某车间的搬运优化方案;
第八章 利器六:关键路线缩一缩——缩短工程或项目的关键路线 ;
1、生产管理的瑰宝-关键路线法;
• 练习绘制关键路线图;
• 关键路线的优化案例;
2、关键线路法在项目管理中的应用;
• 案例:某厂在项目管理中应用关键线路法;
3、案例:某厂关键路线改进图;
第九章 利器七:人机效率提一提——提高人与机器合作的效率;
1、人机分析的涵义与意义;
2、人机分析的适用范围;
3、人机分析表的绘制与分析;
4、案例:某汽车配件厂某台机器和操作者的人机分析表;
第十章 利器八:现场环境变一变——变革工作和现场的环境;
1、现场管理系统的铁三角——三大因素(人、物、场);
• 人、物、场所三则结合的状态;
2、定置管理工作的目的;
• 提高产品质量 • 提高生产效率 • 减少事故发生;
3、定置管理设计原则;
4、开展定置管理的步骤;
• 进行工艺研究 • 人物结合的状态分析
• 开展对信息流的分析
• 定置管理设计 • 定置实施 • 定置的检查与考核;
5、定置管理的实施——“6S”活动
• “6S”活动(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)、
6、案例:某公司定置管理实施方案
第十一章 利器九:目视管理看一看——看清指示、信息和问题;
1、目视管理的作用:透明化、视觉化、标准化;
2、目视管理要点;
3、目视管理的方法;
• 看板管理:让所有的人一看就知道怎样做;
• 色彩管理:直观透明 • 标志管理;
4、目视管理的手段-红牌作战;
5、案例:某企业的目视化管理;
第十二章 利器十:问题根源找一找——找出问题的根源并加以解决;
1、对操作者的管理:三自、三检、三工序、三不放过;
2、对设备的管理:三好、四会、五纪律;
3、对环境的管理:坚持五不走;
4、质量改进的八个步骤;
• 现状调查 • 原因分析 • 确定主要原因 • 制定对策
• 实施对策 • 检查效果 • 制定巩固措施 • 遗留问题和下步打算
5、8D工作法;
• 八项纪律制度 • 8D流程示意图;
6、案例:某厂寻找问题根源;
第十三章 全员改善活动的开展与推进;
1、改善从问题开始;
• 案例:丰田“好想法、好产品”活动;
2、全员改善活动的组织与实施;
• 建立改善推行小组 • 制定改善活动推行计划;
3、改善活动成功推行的要点;
• 改善活动推进不可急躁,应稳打稳扎 • 要“赏识”每个员工的每个建议;
• 管理的新七种工具:关联图、系统图、PDPC法、矩阵图法、矩阵数据分析法、箭条图法、KJ法;
4、案例
• 理光公司浪费改善活动 • 某公司浪费改善活动