公司最高管理者的核心能力为战略决策能力，识人用人能力和文化构建能力；所有管理者都必须具备识人和用人这一核心能力。 人力资源管理强调人岗适配，识人是基础。识人失察选拔错误，将可能导致把“正确的制度和管理方法用在错误的人身上”，越用力错误越严重，浪费越大。 据美国人力资源管理协会的调查数据：专业的面试成功率也只有60%，不专业的面试，成功率低于30%，风险之大可想而知！同样，美国人力资源管理协会对中国大陆经理人进行的调查显示，居然有65%的人表示未掌握成功面试技巧，55%的受访者未接受过面试技巧训练。 识人者的状况如此，用人的巨大风险不言而喻！

1、观念更新： 用人失误是最大的失误 识人是经理人的第一功力 识人有科学方法而不是靠火眼金睛“看相” 2、选人选什么？ 掌握胜任力模型 能够根据胜任模型设计岗位的胜任特征 将胜任特征转化为面试输入 3、如何选人？ 掌握如何根据胜任特征设计面试维度 掌握如何根据胜任特征设计面试计划 掌握如何根据面试维度和计划设计面试记录表 掌握成功面试的流程 掌握结构化面试技巧 掌握STAR面试谈话技巧 掌握如何识别面试中

**篇：正确认识面试

开篇案例：错误的面试和录用后患无穷

1、案例解读

本末倒置---重使用轻面试的恶果

    错误面试的种种表现

    为什么应征者容易“蒙混过关”？

    作为面试官我自己是否有类似的经历？

2、为什么要重视面试？

   规范的面试降低选拔失误率

    规范的面试可以吸引应聘者

3、怎样重视面试

   矫正心态

    注意形象

    专业技巧

4、面试中的七大误区

   定式思维

   相信介绍

   寻找超人

   非结构面谈

   真空问题

   反映性方法

忽略素养

第二篇：面试什么—建立面试标准

案例分析：老总“火眼金睛”却选错人。

1、案例解读—为什么张总汇选错人

2、胜任力模型解读

3、如何为招聘岗位建立模型

4、如何根据胜任模型输出面试“维度”

5、为维度确定权重

6、为维度制定定义和设定评分标准

7、如何为维度设计面试方法

   知识如何测试和面试--测试题目编撰

   技能如何面试---测试题目和测试方法设计

   素质如何面试—面试方式设计

8、如何制定面试计划

   精品案例：联想的人员面试。

第三篇：如何面试—结构化面试

1、结构化面试所包括的内容

2、为什么需要结构化面试

3、结构化面试运作六步法

4、结构化面试的运作技巧

     精品案例：华为成功的结构化面试

第四篇：如何面试—行为表现对话面试

案例分享：用你的昨天赌明天

1、案例解析：用应聘者的昨天赌明天该“如何赌”？

2、行为表现对话的实质解读

3、行为表现对话的结构解读---STAR模式

4、如何根据素质维度设计事件

5、如何区分对话中的真实与谎言

   “真实” 特征及解读

    “谎言” 特征及解读

6、行为事件访谈法-- BEI（Behavioral Event Interview）介绍

Ø BEI方法溯源

Ø BEI方法使用原则和注意事项

实操练习---根据一个面试维度设计、演练一次行为表现对话。

第五篇：如何面试—情景面试

1、无领导小组讨论原理及操作要点

2、公文框演练原理及操作要点

3、案例分析原理及操作要点

4、角色扮演原理及操作要点

5、命题作文

6、命题演讲

7、如何根据情景面试表现做出判断

   实操练习---设计、演练一次无领导小组讨论。

第六篇：如何面试—有效管控面试过程

1、结构化面试过程内容及时间分配

2、如何进行面试准备

3、给应聘者呈现专业形象

4、寒暄的技巧

5、发问的技巧

6、倾听的技巧

7、认真笔记

8、防止评估误区

       像我

       对比效应

      首因效应

      晕轮效应

      盲点

 精品案例分析：李部长的面试 

总结、回顾、交流、答疑。