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**章、社会转型期的人力资源管理
引子案例: “老革命”的“新问题”
案例解读: 在90后已经进入职场的背景下,直线经理必须面临一次转型。
1.人力资源管理的五大任务
² 协同企业战略
² 塑造企业文化
² 配合组织变革
² 供应开发人才
² 促进组织绩效
2.人力资源管理的六大模块
3. 人力资源管理的四个核心问题
4. 人力资源管理的分工与合作
² 直线经理—**责任
² HR部门—专业咨询责任
5. 选育用留中直线经理的职责
案例: 选育用留的球都踢入了HR的门?
案例解读:传统的直线经理认为自己的责任就是管事,人的事一概归HR部门,这种观念需要彻底革新。
第二章、选人--直线经理人面试选拔技巧
引子案例:某知名企业董事长选人心路历程。
案例解读:选育用留选当头,人错了事就对不了。将正确的方法用在错误的人身上,是浪费,更是痛苦。
1.选人的依据是什么?
² 胜任力
² 胜任力模型解读
² 20个典型的胜任特征
² 盖洛普的才干理论介绍
案例: 华为某干部岗位胜任力模型。
实操演练:为大客户经理建立胜任力模型
2.选人首选什么?
导入案例:百战百胜抗倭名将戚继光选人的“四要四不要”
案例解读:选人选什么?
² 选人误区
选人选知识
选人看口才
² 正确的选拔顺序
首选素质
次看能力
后看知识
3. 选人的标准如何制定—面试设计“三步曲”
² 根据胜任特征设计面试维度
² 根据胜任特征设计面试计划
² 根据面试维度和计划设计面试记录表
实操演练:根据提供工具模板对业务员岗位进行以下设计
面试维度、面试计划、面试记录表
4. 选人方法如何匹配
² 知识如何测试和面试--测试题目编撰
² 技能如何面试---测试题目和测试方法设计
² 素质如何面试—面试方式设计
实操演练:根据提供工具模板为质量管理主管设计面试方法。
5.如何面试—行为表现对话面试
案例分享:华为的行为表现面试
案例解析:用应聘者的昨天赌明天该“如何赌”?
² 行为表现对话的实质解读
² 行为表现对话的结构解读---STAR模式
² 如何区分对话中的真实与谎言
“真实” 特征及解读
“谎言” 特征及解读
实操演练:我当面试官,进行模拟面试,观察“真实”与“谎言”
6. 如何面试—情景面试
² 无领导小组讨论原理及操作要点
² 公文框演练原理及操作要点
² 案例分析原理及操作要点
² 角色扮演原理及操作要点
² 命题作文
² 命题演讲
² 如何根据情景面试表现做出判断
实操演练:为面试人力资源岗位设计一个情景面试方案
7. 面试过程管理
案例分析:为李经理的面试把脉
李经理的面试过程管理有哪些问题?如何改进?
第三章、育人---员工职业化训练及工作教导
引子案例:韦尔奇解读GE在其任上成为世界**的真正原因。
案例解读:企业的成长首先基于人才和团队的成长,育人是管理者的使命!
1.部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
2.部下培育---OFFJT(脱岗培训—知识训练)
² 合格员工的标准
² 世界级企业的员工培训分工
² 成人学习的原理和有效方法
² 如同识别部下的培育需求
胜任力模型
学习地图
继任计划
案例分享:GE的训练体系
实操演练:从胜任力模型导出培训需求的工具和应用演练
3.部下培育--在职训练OJT
² OJT训练规划五步法
确定OJT训练宗旨
进行技能需求规划
盘点部下能力
制定训练预定表
制定训练计划
² 工作教导四步法
训练准备
示范
实操
上线
² 对新员工的教导技巧
² 对资深员工的教导技巧
² 对高龄员工的教导技巧
² 工作教导成效评价
² 成功的工作教导的技巧
4.教练技术及应用
5.其他部下培育的方法
案例分享:CU公司的成功的职业化训练
实操演练:OJT训练工具和应用实操演练
实操演练:如何将复杂事务简单化、简单事务标准化、标准化后再教化
第四章、用人---用人所长及绩效管理
引子案例:刘备与诸葛亮对马谡的任用谁更高明?
案例解读:管理者用人的高明市大的高明
1.用人的真谛
² 考虑个人
² 考虑团队
2.用人所长
² 判断特长的两个切入点
² 扬长如何避短—四个方法
3. 五种性格特质的人如何使用
² 性格特质测试
² 性格与工作匹配
4.用人的尺度---防止过度拔高使用
² 用人的悖论—彼得原则介绍
² 防止拔高使用的方法
5. 使优秀员工突破职业天花板的第二通道
6. 打破职业倦怠心态的三个方法
7.绩效管理
² 绩效管理与绩效考核的区别
² 创造佳绩效的四步曲
制订目标和计划
有效指导
检查反馈
评估改进
² 如何制定部门的绩效目标?
承接公司目标
联结关联目标
补充本部目标
² 制定目标的SMART原则
² 何制定下属的绩效目标?
² 如何制定绩效承诺书
² 如何进行绩效实施过程的绩效辅导
² 绩效考核应注意的事项
² 绩效辅导的步骤与方法
精品案例:从BSC、战略地图分解、KPI到绩效实现的全过程解读
第五章、留人---直线经理人如何激励部下
导入案例:关于激励的调查
案例解读:管理者认为有效的激励方式之所以无效,缘于对激励认知错误。
1.对激励的正确认识
² 洛克菲勒和玫琳凯的格言给我们的启示
² 哈佛大学的研究----不激励是用人浪费
² 激励的终极目的----变不想发挥为超水平发挥
2. 激励的误区
案例: 加薪之后员工依然走人。
案例解读:激励误区
² 激励就是平均、人人一样
² 激励就是提供好的物质待遇
² 激励就是说好话
² 激励就是公司给政策
3.激励的常见原理及应用
² 动机行为理论解读及实战应用
² 需求理论解读及实战应用
² 双因素理论解读及实战应用
² 期望理论解读及实战应用
² 公平理论解读及实战应用
² 强化理论解读及实战应用
² 当代激励理论的整合
² 激励理论在工作中的应用
精品视频:动员
视频分享:只有能激发部下动机,才是准确的激励
4.如何正确运用制度化的激励与非制度化激励;
5.如何善用物质激励和非物质激励;
² 物质化激励效应递减且不持久
² 非物质化激励效应持久
保持员工的期望
保持适度的压力
竞争促进进步
认可与赞美
情感激励
行为激励
授权激励
危机激励
文化激励
6.待遇留人、制度留人、机遇(事业)留人、感情留人、文化留人
案例:华为的留人策略
刘备用感情留人
总结、交流、答疑
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