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王大琨

房地产项目管理 沙盘演练工作坊

王大琨 / 房地产企业战略与运营管理讲师

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课程目标

◆了解项目管理的特性 ◆发现项目管理问题 ◆掌握项目管理管理工具 ◆演练项目管理的技巧 ◆提升项目执行能力 ◆加强项目管理精英交流

课程大纲

**部分:项目管理概论

1、 为什么会有项目?项目与创新的关系?什么是项目?

2、 做房地产项目中常见问题及原因---项目失败举例

3、 项目管理及其知识体系—成果一定有方法,失败一定有原因,从朴素到体系

4、 项目管理的三大精粹---要素、要素协调、要素可控、景观项目的举例

5、 项目管理与其他管理学的关系—目标管理、戴明圈、绩效管理、品质管理等

6、 房地产项目决策时的四方面思考—战略、能力、人员、客户

7、 项目管理的思维逻辑?—客户导向、内部绩效

8、 如何做项目?--客户参与、重点管理、成熟技术,从过去走向未来

9、 项目中的客户管理

10、 项目关系人分析---房地产项目六类人员分析、项目天使与魔鬼的辨别

11、 项目如何创新?--限度创新、缩小创新范围、创造客户价值创新、明确创新阶段、

掌握创新方法、分解难点

12、 项目管理艺术—人、客户、团队、历史、变化--工具的适当应用,产品功能图

13、 演练内容:1、您项目的特点及管理要点分析

          2、精装修装修中的客户管理、创新方法

3、你所在项目的干系人分析与应对方法

第二部分:项目管理的九大要点

一、 项目范围和项目目标—项目方向

1、项目战略与项目定位—公司成功在战略、项目在战略下进行选择

2、房地产项目目标的四个类型---现金流-速度型、利润型--成本型、品牌型--品质型

3、项目目标的三个维度---客户、财务、知识管理

4、项目目标的3化---数字化、图形化、标杆化;交房标准

5、项目目标的smart表达----名京项目目标分析

6、项目目标的分解—wbs、obs、cbs、rbs介绍

7、项目的绩效环:项目目标—灯塔;项目计划—航线、项目执行—航行、项目考核—激励。抓住主线;项目执行--适时应变,但万变不离目标,项目不容许失败


二、项目整体(综合协调)管理—未来项目行动计划显性化、提前发现问题、事前调整  

1、 项目整体管理的目标和计划系统:系统、协调—方面、每个方面的pdca、方面协调

2、 项目价值工程---海河印象项目价值创造的分享、功能规划、项目概念设计综合

3、 项目的全周期及流程图---房地产项目周期分析及控制

4、 房地产项目各个阶段的成果、主责人---某个项目定位策划阶段成果分析

5、 项目整体协调人的确定与协调方法---某项目三个方案选择的启示

6、 项目整体协调的机制和步骤---项目定位阶段“七对眼睛”的介绍

演练内容:1、项目各阶段提交成果、成果标准及责任人清单

2、你项目的干系人分析及把控方法


三、项目组织与人力资源管理—三个统一:目标、方法、流程,项目组织效能提升

1、项目团队的问题?--三个不同:经历、方法、个性;

2、如何根据项目情况确定的组织构架和管控模式?---客户敏感、效率提升与风险管控

3、如何制定项目的用人规划和岗位的职责?

4、如何整理项目的运作流程?--从强人到团队能力、纵横项目手册、万科项目操作书

5、如何进行项目人员的选择和搭配?---性格、经历、专业、新老匹配

6、如何对项目人员绩效考核?---结合项目目标、考核客户敏感点、风险点考核

7、如何对项目人员进行激励?---项目成本奖、项目福利、不同人不同需求不同激励

琢磨人满足人的过程

8、如何打造项目团队?项目中如何用好人?--团队做项目、项目经理引领项目

9、项目团队不同阶段的把控要点?

10、如何管理高层、管理客户、管理职能部门、管理供应商、管理内部团队、管理技术型成员?

演练:1、以房地产项目经理为例说明其工作范围、选拔标准、角色分析、考核内容。


四、项目采购管理—外部资源管理,外包方管理,项目问题往往出在乙方

1、采购中常见问题—专业方没经营、乙方没钱赚、管理没延伸到乙方、

乙方的事前与事后的不同、昆明例子

2、采购管理的框架—事前(选择、任务、指导、合同、成果标准)、

事中(关键节点、沟通机制、巡检机制)、事后管理(评估、战略采购)

3、房地产采购计划的确定-----采购合同网络图

4、采购技术标准的确定—设计图深度、成果照片、部品封样

5、供应商考察标准与供应商库建设

案例1:设计院选择的五条标准:类似项目、参与人、甲方考察

案例2:景观设计单位数据库

6、任务书及指导书—某概念设计任务书及指导书解析

7、房地产采购合同---某设计合同解析,用合同约束住

8、房地产供应商的指导、培训与工作流程明晰

9、供应商监控---设计成果表、设计沟通表、巡察监控表

演练:1、如何选择装修橱柜的供应商


五、项目时间管理

1、项目进度计划的层次和体系是什么?

2、谁来组织项目进度计划的制定?--有经历的人,三上两下,签字确认

3、项目进度计划的制定过程是怎样的?--wbs分解事情、找逻辑关系、关键路线、确定里程碑

4、如何确定房地产项目的关键路径?

5、如何确定房地产项目里程碑点?--管理节点、项目节点、时间节点排序、节点成果

6、项目基准时间的确定?--资源估算、时间基准确定

7、如何对项目进度计划进行监督和调控?--四小时监控、会议监控、巡检

   演练:1、编制关于设计的出图计划。


六、项目成本管理

1、项目成本管理的问题?

2、房地产项目成本管理体系?

3、如何确定项目的目标成本?

4、如何从设计角度控制成本?

5、如何的项目责任成本落实到人?

6、如何构架项目合同网络图?

7、项目动态成本的监控与调整?

8、成本评估和成本数据库的建立。


七、项目质量管理

1、房地产项目质量管理的常见问题?

2、如何确定项目的质量标准?--工作标准、交付标准、交楼标准的确定

3、房地产项目质量管理的过程和体系?

4、如何制定针对客户敏感点的质量管理系统?—西南航空的案例、回家的路分析

5、如何从设计进度保证质量?--外窗漏水的设计构造要点

6、如何从实施进度把控质量?--样板引路、巡察、敏感质量奖

演练:1、公寓房装修中的关键质量点选择和质量把控


八、项目信息与沟通管理—协调管理、冲突管理

1、项目信息流转的顺序和沟通体系的确定—万科项目沟通渠道设计

2、项目各个阶段、各个成员信息流转的内容和标准

3、房地产项目关键会议的组织—项目启动会、项目例会的组织

4、针对房地产项目不同个人的沟通技巧


九、项目风险管理—创新把控的过程

1、房地产项目风险点可能在哪?--项目不容许失败

2、项目风险管理的系统?

3、项目各个阶段可能的风险有哪些?--房地产各个阶段分析分析

4、如何发现和识别你项目的风险?

5、如何对项目风险进行处理和把控?


第三部分:项目管理的支持与保障体系

一、如何培养各级项目管理人才?---人

1、项目总成长经理分析---万科、金地、中海

2、针对高层人员的培训内容和方法?

3、针对中基层人员的培训内容和方法?--没说到的准会出错,信吗?

4、如何针对项目团队进行培训?--学习的目标选择,学习内容(模式、工具)、团队学习的方法(项目导向、运营带动案例)、

5、如何做项目培养人留体系?


二、如何建立项目管理的制度、流程、操作指引支持体系?--体系

1、项目管理的制度流程体系是什么?

2、如何分步骤的建立项目管理支持体系?--项目总结沉淀、界面、贯穿流程

3、如何不断优化项目管理体系?

4、项目操作模式—万科项目运营体系介绍(产品、工具、流程)


三、如何把项目变成产品和产品线?

1、万科、万达产品线分析

2、如何做项目产品总结?

3、如何做产品标准化?


第四部分?标杆房地产企业项目管理研究


一、 万科的项目管理工具和方法?

二、 绿城是如何打造高品质项目的?

三、 龙湖的项目把控点是什么?

四、 星海湾的精致豪宅标准?

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