**单元  从管理者到领导者的角色转变

ü 什么是管理？

ü 日式管理、美式管理与中式管理？

ü 企业组织管理行为的“钻石原则”

n 常规情况下，可以“越级检查”，但不可以“越级指挥”

n 常规情况下，可以“越级投诉”，但不可以“越级汇报”

ü 什么是领导？

ü  “管理者”与『领导者』的区别?

n 一、领导者侧重未来，管理者侧重现在；

n 二、领导者做正确的事；管理者正确的做事。

n 三、领导者追求改革、创新；管理者注重维持现状。

n 四，领导者讲能力、重策划；管理者讲经验、重执行。

n 五、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同

n 六、领导者是灵活的；而管理者是严肃的。

ü 从管理者到领导者：领导力模型的六种能力

n 战略决策力，是领导人战略远景的表现； 　

n 行动执行力，是领导人完成超常的绩效；

n 自我学习力，是领导人超速的成长能力； 　

n 部属教导力，是领导人带队育人的能力； 　

n 团队组织力，是领导人选贤任能的能力； 　

n 激励影响力，是领导人激励人心的能力。

ü 领导者的三大角色

v 【承上】：如何辅佐上级领导？

v 【协作】：如何配合跨部门同事？

v 【启下】：如何管理团队部属？

 

 

领导者角色之一：【承上】，是经营决策者的“替身”

1、尊重，给上司面子

2、发扬香蕉文化；

3、毫无怨言的接受上级布置的任务

4、提升人际敏感性，举一反三

领导者角色之二：【协作】：如何配合跨部门同事

l 双赢理念，诉求共同的利益

l 同理心，学会换位思考

l 苏格拉底法，因势利导，顺势而为

l 记住 4:1法则 ---赞扬比批评更有效

领导者的角色之三：【启下】：如何管理团队部属？

n 沉默是金：多听多问，少讲晚讲

n 言之有物：给下属布置清晰的目标

n 能够忍受下属暂时的不完美

n 善用脸色，恩威并施

 

第二单元  领导教练技术---部属培育技巧

l 海尔集团的80/20原则

v 没有落后的员工，只有落后的干部；

l 主管人才培育六个思想障碍

l 作为部门主管，你认为什么情况需要对下属进行培训？

l 员工为什么业绩不好？---培训的ASK模型

1. 管理者应该培养下属哪些必备的职业态度？

2. 管理者如何改变影响员工的职业态度？

l 领导者如何改变影响下属的职业态度
------改变人的思想是难的事情！

1. 领导者应该培养下属哪些知识和技能？

2. 领导者如何改变训练员工的知识和技能？

l 领导者如何判断下属应该培训哪些知识与技能?

• 岗位职责--能力梳理分析法；

• 360度评估访谈法；

• 绩效考核结果的偏差分析法；

l 领导者如何培训员工应知应会的“知识与技能”？

• 资料自学 不定期考试（闭卷）；

• 利用部门周例会集中学习，安排内部或外部专业人士培训；

• 让员工内部轮流讲课（知识点）；

• 专题案例分析会，群策群力；

• 给员工布置明确的工作任务：5W2H

• 引入行动学习，**项目实践练习；

• 让员工独立承担责任，发扬“香蕉文化”；

• OJT—on the job training工作中的随时指导；

l 领导者部属培育专题：OJT教练技术

 

第三单元  领导激励技术---非金钱激励实战技巧

 团队激励的典型误区

n 激励需求偏差，缺乏同理心；

n 激励平均主义；

n 激励不及时，激励频次太少；

n 激励的游戏规则不清楚,领导说话不算数；

n 员工做正确的事，却被主管责备。

ü 领导力激励影响人心的经典模式：

n 方法1：愿景激励

n 方法2：成就激励

n 方法3：晋升激励

n 方法4：培训激励

n 方法5：授权激励

n 方法6：情感激励

n 方法7：榜样激励

n 方法8：环境激励

n 方法9：赞美激励

n 方法10、挫折激励

ü 经典测试：情景领导的艺术----如何让团队成员人尽其才

n 8分人才，9分使用，10分待遇

n 带人如带兵，带兵如带“心”

n 如何管理部门的超级明星员工

n 当团队面对“刺头”员工

n 如何清理部门的“C类”员工

 

课程总结回顾