为什么提拔上来的中高层管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？ 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？ 为什么企业成员虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？ 为什么企业中高层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？ 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？ 为什么企业中层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？ 为什么企业中层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出有凝聚力战斗力的团队？ 各部门总监，经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心成员，以带动整个团队的成长。 而现实工作中，中层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间，金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构，中层管理团队的水平底下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。

1.深刻理解管理的真正含义 2.在心理上，真正实现向优秀管理者的过渡 3.掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排 4.提升上下级和各部门之间的协调沟通能力 5.学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置 6.提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队整体效率 7.提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源 8.提升有效授权的能力，让员工和管理者一起动起来，共同完成任务 9.提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司整体

课程大纲：

一，管理的实质和管理者的角色认知

         -----实现管理者的正确定位

1. 管理的实质,定义和意义

@使命感----鸟巢的建筑工人、火烈鸟给我们的启发、马拉松选手

@责任感----视频：当众责骂；推开窗户还是照照镜子

@达成的意愿与皮革马利翁效应----皮革马利翁效应；迟到问题的解决

@忧患意识与推动变革----活动：习得性无助、不拉马士兵、飞机上的餐盒等

@效能意识与结果导向----测试、完成任务≠达成结果）

2. 优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别

@管理功能发挥：承上、启下、平行间；人际关系多维图；

@活动：三明治填空

@角色定位；活动：你所期待的上司；你满意的下属

3. 管理者角色认知与转换,从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的四个心理过渡

@乐队指挥与乐队成员；案例：新上任管理者的苦恼

4. 管理者在企业经营中的位置、作用和责任

5. 管理者应该有的意识和心态

6. 管理者应遵循的五个原则

  @游戏分享：“迷你企业游戏”中看中层的角色、作用和责任

二，系统思考能力

   -----学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营

1.     作为管理者应具备的全面系统的思维结构

2.     系统思考的五个方面

3.     系统思考的结构化分解思路

@案例讨论：如何**系统思考做整体铺排？

三、沟通协调能力

-----掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标

1.沟通在管理上的功能@以案例说明沟通中常见现象及障碍点分析

2.沟通时应掌握的原则与技巧，达成良好沟通应该具备的五大心态

3.单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别

@沟通三要素；沟通七环节；沟通闭环；视频：国庆阅兵中的沟通之道

4.克服沟通的障碍，与不同关系（上司、下属、同级、客户等）的沟通要领

@演练：三个上司的EQ；追问5次Why

@表达技巧活动：语言与心态—三个成语话你知

@应用5w2h准确表达；善用太极精神-反问与接力技巧

5.在不同情境下（重要、紧急、常规、表扬、批评等）的沟通方法，如何转化批评为鼓励，如何利用欣赏让员工更好发挥特长

6.对不同性格人如何调整沟通风格以达到沟通目的

7，角色扮演：

*对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？

*上级对你的报告有反对意见你怎么办？

*如何处理下级越级向你汇报？

*如何处理员工的过失行为？

*如何处理上司调派自己员工工作的情况？

*如何面对有能力但有个性的员工？ @视频分析：从一段视频中看沟通的艺术

四，执行与控制

-----加强过程控制，提高执行力，确保目标的实现。

1.     执行中的常见八大误区分析

2.     如何从心态上提高执行力

3.     如何从行为习惯上提高执行力

4.     如何从制度的制定与执行上提高执行力

5. 控制三环节：

      事前（预测问题）、事中（解决问题）、事后（例外事件例行化）

@案例分析：从“质量事故”和“计划拖延完成”看，如何进行过程控制                

6，控制应掌握的原则

@注意控制的过与不及；控制过多的影响；控制不足的影响，不可为控制而控制,

7，如何发现问题,克服发现问题的障碍,强化问题意识；

@案例：冰箱包装袋    @案例：优良传统

五，目标计划执行与时间管理能力

    -----设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法

1.   目标管理五原则SMART、六步骤

2.   目标管理必须解决好的八个问题

3.   计划管理的PDCA管理循环

4.   计划管理的5W2H方法

5.   拟定工作计划的思维和原则

6.   工作分派时应考虑的三个因素

7.   时间管理四象限的优选方案

8.   经理人有效时间管理的六个建议

9.   案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里

10. 目标管理的再认识

l 思考：谁的目标？目标的来源

l 案例：兰斯.阿姆斯特朗：自行车选手

l 案例：至关重要的目标——奥巴马竞选

l 练习：改善目标和挑战目标

l 练习：SMART原则修订所设定的目标

l 案例：人力资源部年度部门目标的设定

l 案例：带着案例进行7个步骤的一一讲解

l 练习：各组按照前面介绍的7个步骤，结合具体工作情况进行训练  

练习：运用团队共创法思考是否有所遗漏、彼此间的关联性、考虑因果关系 、

l 讲解：计划制定的四字原则

l 练习：运用行动计划表创造力的发挥、具体明确、确认工作程序、参考相关者的建议、让部属共同参与、从执行者的立场考虑、将计划实行日程列出时间表。

l 讨论：区域工作计划

六，培训与辅导下属

   -----不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来

1.   成年人学习的特点

2.   培养员工的三个方面

3.   员工表现不佳的10种情况及对策

4.   四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点

5.   三种方式培养下属：OJT(岗上培养) OffJT（集中培训） SD（自我启发）

6.   培养不同性格的员工不同侧重点

@案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答

7，辅导的重要性、必要性

  @案例：下属写给管理者的一封信

  @冰山理论：知识、技能和态度；

  @视频《士兵突击》--欢迎马小帅、入连仪式、马小帅的豪言壮语

8.工作指导的步骤和岗位教导的具体行为

七，管理者的激励能力

1，励的原理

2，找准需求、用对方法、启发员工的态度；

@视频：为什么金钱与纪律都失效

3，找准需求-马斯洛学说的实践应用

  @生理需求、安全需求、爱与归属需求、尊重需求、自我实现需求,

4，有效的激励方式

5，X-Y-Z理论与“三世三典”的应用

6，制度化的错误思维：@案例：中秋节的月饼

7，多思考“我”能做些什么：@视频《亮剑》片段-国共双方的激励

8，惠而不费的激励妙方：@案例：谦卑的一课；@视频：分享肯德基外卖,

9，启发正确的态度

10，多渠道的影响下属  @案例：亚利桑那森林公园实验、麦当劳的太太账户

11，管理者以身作则：  @视频《亮剑》骑兵连的悲壮冲锋

八，团队建设能力

    -----带出优势互补、精干高效的团队

1.     团队的特征

2.     团队和团伙的区别

3.     团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源**大化

4.     部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法

5.     @体验式游戏：让团队体会共同目标、信任支持、优势互补和精干高效

九，有效授权

   -----权利下放、责任下放，从事件中抽身，站高一线，关注整个部门

1.     授权的意义

2.     授权所需的前提条件

3.     授权上的常见五大误区

4.     授权者应该具有的心态

5.     被授权者应具备的条件

6.     授权与控制兼顾的四个原则与四个步骤

      @案例讨论：从某企业一个授权现象，来分析问题所在及解决方案

十，领导力素质提升

   -----让管理者拥有影响力，带出一个有凝聚力战斗力的精英团队

1.   何谓领导力

2.   领导与管理的十大区别

3.   领导的权力、影响力

4.   领导的四种类型

5.   情境领导：针对不同任务、不同员工的状况，调整领导风格

6.   教练型领导：激励与挑战

7.   角色扮演：针对四种员工做领导风格的调整

@视频分析：从一段视频感悟，何为领导的魅力

#总结回顾，学员收获分享，合影留念，课后落地计划

说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成**符合企业实际情况的个性化方案。