【课程概要】

全流程沙盘推演，是将员工置身于项目开发现实复杂环境中，**行动学习的方式参与到信息获取、市场调查、土地竞买、项目定位、设计管理、施工招标、施工建设、到销售等项目各个环节中，钧涵顾问全流程沙盘模拟融学习和实战于一体、融意识和知识于一体，寓教于乐，在学习和实战同时，可以训练员工的配合意识和全局意识。

**一个完整开发周期的推演，既可以了解实际操盘的关键环节，又能从体验中提升自己的决策能力、执行力和抗风险能力。**训练，可以整体提升企业中层以上管理者实战能力。没有经过实战演习的士兵，是没有战斗力的，沙盘模拟的目的也在于此。

此外，全流程沙盘的推演过程，也是各参与人员充分发挥个人协调能力、充分展示职业素养和专业水平的舞台，**沙盘推演，公司可以精准的识别出储备人才。

【培训对象和目标】

全流程沙盘，适用于房地产全员，针对不同层级可以重点解决不同问题：

ü 横向协同：重点针对房地产总部或区域部门负责人

ü 实战模拟：重点针对房地产企业项目管理层及核心岗位

ü 全局视野：重点针对房地产企业项目总或准项目总经理培训

ü 知识养成：重点针对房地产企业新入职员工或后备梯队

【培训方式】标杆经验导入、角色分工、实战演练、专业点评、案例分析

【角色分工】序号角色分工 

各小组本次课程建议 4 组，每个小组 7-9 人，因本次是针对项目总和储备项目总培训，财务等专业无法配齐，可以结合项目总专业和各小组能力进行均衡匹配。每个小组在培训开始后选定队长，由队长负责组内分工协调，并领导小组达成目标。

1) 每组安排 1 位同事进行小组成果展示，其余同事补充说明，并回应其他小组同事的点评与提问。

2) 小组讲解后，参与对其他组的点评、提问。

2

内部评审团由企业集团领导 1~3 名组成

1) 负责每组讲解后，各小组得分的评判。

2) 负责每一个阶段完成之后，进行总体的点评和分享。 

外部评委

（一人）1) 对各小组表现进行点评。

2) 对每个阶段的核心要点进行分享。

3) 对标杆做法进行分享。4

引导师

（一人）1）讲解行动学习研讨会的思路与要求。

2）主持整体研讨过程。5引导师助理

（一人）1) 负责物料发放。

2）负责现场计分。6小组观察员

（4人）1) 引导小组快速进入角色。

2) 参与小组讨论，但不具体指出对错，不给出具体意见，不代替队长决策。

3) 会后形成小组讨论评价报告，涵盖小组任务分配、小组协作、专业能力等。7会务组1) 负责现场后勤支撑。

2）现场研讨推进协助。【课程内容】

全流程沙盘贴近企业实战，结合企业实际业务流程、项目总控/主项计划/权责手册和项目具体特点进行定制设计，将开发过程分为三~四大阶段，每阶段 50-75 个工作项，合计约 200-300 个工作项，分专业以不同颜色卡片打印，作为实战的基础素材，并且在实战过程中融入时序和标准工作周期，**终导向如何实现快速开发和现金流回正。标准课程关注如下内容（示例）：阶段主要内容沙盘要点案例分享学员工作专家助理

讲明规则、调动

团队成立和

参与积极性；结

亮相， 选队

前期导入合公司项目产品————长、起队名协助专家过程引导

特点，对项目进

等，调动积极

行定义和假设性

第 一 阶段： 从土地信息获取到方案**政府审批主要涉及项目获取、项目策划和方案前期设计。如果是高周转项目，则本阶段关注核心是定位和设计等各项工作前置和穿插。项目获取：战略导向和充分的前期论证，是提高项目拓展质量的两个关键点，本次沙盘主要包含拓展标准成果和决策过程；

项目策划：包含项目策划定位、项目团队成立和项目目标设定等三个重要环节；

方案前期设计：各阶段各部门的输入输出，限

额设计，设计优化等。万 科 七 对 眼睛； 中梁拿地模式分析学员按照给出的节点卡片按照阶段进行实战模拟，对项目开发全过程进行排兵布阵， 要求排除迷惑项、增加遗漏项，主要步骤：各小组模拟演练— — 各小组标识关键路径—

— 各小组展示— — 各小

组提问— — 评委点评，详见《每阶段研讨步骤》计分，汇总得分，及时通报第 二 阶段： 从方案**政府审批到开工主要涉及精细化的 设 计 过 程 管理、采购管理、报批报建等。设计管理：设计过程中， 设计各专业如何配合； 报批报建：哪些报批报建对项目进度影响较大，如何设置工作节点快速推进完成报批报建事项；

成本采购：合约规划、招采策划与总包等各项

工作如何统筹。设计三个关注环节和四个规范化管理容易产 生 哪 些 问题， 在流程中如何解决

计分，汇总得分，及时通报第 三 阶段： 从开工到开盘项目建设的主要过程，包含了工 程现场、销售准 备等管理。

工程管理：从桩基、土方到正负零，再到达到 预售条件，工程各专业

如何协同； 营销管理：售前准备工 作流程，重点是售前各项风险排查。 标杆企业营销标准化操作流 程（ 主要是售前管理） 

计分，汇总得分，及时通报第四阶段： 从开盘到交付 营销中后期管理和工程验收的主要过程。

营销管理: 如何**流程管理交付风险； 工程管理：验收工作如何有序开展。 交付案例分析， 如何** 流程进行管理

计分，汇总得分，通报**终获奖人员名单，奖项办法协助 【推演议程】（示例）内容日期时长（分钟）时间 

导入阶段导入培训 规则讲解 

6 月 22 日

（上午）2009:00-09:20热身（选队长、起队名、定队呼、上台亮相-团队可自选动

作） 

09:20-09:40 

第 1 阶段各小组实战模拟（1、流程模拟，

2、标准工期，3、流程问题） 

09:40-10:40各小组展示、互评（小组讲解

5 分钟，互评 5 分钟）

60

10:40-11:40专家点评3011:40-12:10 

第 2 阶段各小组实战模拟 

6 月 22 日

（下午）6014:00-15:00各小组展示、互评（小组讲解

10 分钟，互评 5 分钟）

60

15:00-16:30专家点评和当天总结（可适当延长）3016:30-17:00 

第 3 阶段各小组实战模拟6 月 23 日

（上午）6009:30-10:30各小组展示、互评（小组讲解

5 分钟，互评 5 分钟）

60

10:30-11:30专家点评3011:30-12:00

第 4 阶段各小组实战模拟

6 月 23 日

（下午）6014:00-15:00各小组展示、互评（小组讲解

5 分钟，互评 5 分钟）

60

15:00-16:00专家点评及评奖6016:00-17:00【每阶段研讨步骤：】

序号

步骤时长

（分钟）

要求 

各小组模拟演练 

601) 在小组成员的交流、碰撞和思考中明确关键工作任务活动，明确前置任务要求和部门间/层级间协同配合关系；

2) 小组内形成共识，依据各活动间逻辑关系形成阶段计划运营总图

3) 演练的要求

• 按照时间和逻辑顺序粘贴任务卡，再进行连线

• 同一专业的任务卡尽量摆在同一行

• 完成演练摆图后，重要的会议在相应工作任务卡左上角画上小红旗

1)基于计划运营主线识别关键路径，关键路径上的工作任务卡右上角画

各小组标识

上五角星★（或其他图标代替）2

关键路径2)基于公司要求，研讨项目开发各阶段所需时间

3)基于阶段完成时间，标注关键路径节点完成时间

提出现在操

1)提出现在流程中操作的问题；3作中存在问

2)结合问题提出可操作性建议。

题及建议

1)各小组分别由队长或指定一位同事展示并讲解阶段计划运营总图，两位同事补充，展示与讲解时间控制在 5~10 分钟以内；

重点讲解：

• 开发主线路上的重点工作任务和重要价值点

• 与目前的工作有区别，需重点关注的工作任务

• 新增的工作任务

• 工作任务之间的逻辑关系

• 总部和城市/项目公司之间的任务分工

• 阶段及关键路径所需时间排布的逻辑

• 操作中的问题与建议

2)

4

各小组展示

60

5

小组提问

301) 小组展示完毕后，其余小组分别进行提问，涉及问题由展示小组答疑， 每组互动时间控制在 5 分钟以内。

2) 提问重点关注：

• 工作任务是否明晰、有无重大遗漏？

• 工作任务排列、搭接是否合理？

• 各阶段间的搭接是否合理，有无需要前/后置的工作任务？

• 关键路径是否合理，有无遗漏？

• 节点完成时间是否合理？

• 问题是否有针对性?

• 建议是否可行？

6

评委点评

301) 评委/专家分别对各个小组实战模拟进行点评

2) 对当前阶段，重点工作环节进行讲解，并就标杆做法进行分享【研讨会奖项设置及评奖规则】

8.1团队奖序号

1奖项数量研讨会设置**团队 2 个，队员均有奖品

2

获奖办法每小组展示、讲解过程，其他小组队长对该小组进行评分（百分制），汇总后得

出平均分，并在整个研讨过程设置加减分项，所有主题研讨结束后得分**高的小组获奖。

3

评分办法团队满分 100 分，评分维度如下：

总体评分情景模拟（70%）问题建议（30%）活动完整逻辑合理形式美观问题针对性建议可操作性300 %

4

加减分项亮相

阶段在规定时间内完成的前 2 支队伍，按完成先后顺序，分别加 2、1 分；

**亮相队伍加 2 分。研讨

阶段规定时间内完成的前两名分别加分 2、1 分

超规定时间完成任务小组，各减 1 分提问阶段小组内每 1 人参与点评，小组加 1 分（重复观点不加分）（两轮，控制时间）8.2个人奖

5

计分**终得分=专家评分*70% Average（各小组评分）*30% ∑加减分

每个阶段分别评分，并依据得分值评出**团队序号

奖项数量点评环节设置 3 名**个人奖 

获奖办法每轮互动点评结束，项目组对点评人员的点评互动情况进行评议，结束时

统计**高得分三位选定为**个人3评分标准主要从互动点评的启发性、合理性、精炼性等维度评判附：沙盘推演内训服务经验（部分）

阳光城总部光合工程“光之耀”人才培养项目职能总班《全流程沙盘推演》现场：

中国铁建房地产集团中高管领导力提升《全流程沙盘推演》现场